成長策略 – 支撐永續成長的四大支柱

Last Updated: May 4, 2021

組織的大規模轉型有70%是失敗的,為什麼?

不論任何市場還是產業,大部分的轉型策略都沒有達到預期的成效,其中更是有許多迎來徹底的失敗。正當資深主管還在奔走於各個部門,嘗試著去定義出失敗的根源時,競爭者正在搶佔市場先機,且數位原生的新創也在不斷的破壞市場原有的平衡。對於組織來說,轉型的壓力越來越大,但究竟該如何才能創造出永續發展且會持續產生價值的轉型策略?

在OOSGA,我們發現若要達到永續的成長,組織必須掌握四大核心元素,分別為策略、能力、文化、以及同調。若組織無法讓四個元素與成長並行,任何轉型策略都無法達到該有的潛能。

策略

策略簡單來說即是組織的方向,同時是成長的where-to也是how-to,在部署任何成長策略之前,清楚的了解以下問題的答案是非常重要的。

  • 組織目前的文化與能力是否與所部署的策略同調?
  • 在此策略方向的道路上有什麼風險與機會?
  • 我們該設立怎麼樣的績效指標來評斷進程?
  • 宏觀的趨勢為何?(市場的轉變、政策規範的動態、浮出水面的科技)
  • 微觀的動向為何?(競爭者的動態、數位破壞、毗連競爭者的動態)

文化​

文化把策略當早餐來吃,最初由彼得杜拉克所提出,現在更是在管顧界當中最常被引用的一句話,而這不是沒有理由的。當策略與文化不同調時,不論能力多麼好,組織永遠都無法達到預期的目標。

但究竟什麼是文化?組織文化有多種定義,在OOSGA,我們使用最能直覺性理解的定義,那就是「習慣」,我們的情緒習慣、行為模式、以及思考流程等。

然而清楚理解的是,文化並沒有好壞之分,只有是否適應社會趨勢以及策略方向而已。假設你要求一個堅信著個人英雄主義的組織,從明天開始全面轉化成團隊合作,KPI制度以及考績的系統也大幅調整,那麼很快地你會發現你難以達到所預期的目標。文化的轉型需要耗費好幾年的時間才會看見成效,揠苗助長的方式只會讓團隊發育不良而已。 所以在定義策略方向前,資深主管必須要清楚的意識到文化是否與策略同調,並思考究竟該如何調整兩者讓彼此能夠平行成長。

在提到組織的文化時,我們往往常提起一家基金公司,橋水。在這幾十年間,橋水的創辦人與執行長 Ray Dalio成功的塑造了一個獨特的管理與營運風格,不僅組織從上到下都落實的執行透明化管理,他們更是程序化了決策流程,確保最好的想法能夠被執行。如此的文化非常適合一家基金公司,對於與市場起伏起舞的基金公司來說,整個組織每天都有上千個決策要被執行,而如此的文化讓橋水能夠快速適應市場反應並靈敏的做決策。

能力​

能力的定義非常直觀,我們會做什麼?我們能做得多好?假想一家貿易公司忽然要設立自己的產品線,即便他們能在短時間內找到全球最頂尖的產品設計師與PM,公司也難以在市場中擁有任何的競爭優勢,因為策略並沒有與能力同調。

組織能力並非只是一個頂尖的優秀人才帶領整個團隊前行,能力一整個系統:人員、流程、以及科技,就好比前面貿易公司的例子,最有可能的情況是當初那位頂尖的PM不斷的想讓既存團隊培養新的能力,讓他們理解整個產品循環的知識等,最後卻因為成效不佳而感到挫折,最後失去動力。大多數企業的新項目胎死腹中都是因為能與策略的不同調。

在建立成長策略時,團隊必須要真正的理解組織的核心能力為何,並從中擴張。Apple就是一個很好的例子,雖然是一家販售硬體的電子消費品公司,其核心能力其實是軟體,真正的競爭優勢是他軟體的效能性以及優先於產業好幾年的UX,所以所有的產品線不論是Ipod, Ipad, Iphone, 還是PC系列,他們都是圍繞著蘋果的核心軟體開發的,唯一一次蘋果沒有謹遵著這條道路前進就是電動車,其結果?不斷的從外部應徵了上千名高階工程師,以及汽機車業的資深主管,都還是迎來徹底的失敗。

同調​

同調是整個營運系統中最為重要的,文化、能力、與策略都必須要在同一線上前行,即便只有一個層面不同調,整個成長或轉型策略都無法達到預期的效果,甚至全面的瓦解。

同時,同調也不只是策略、文化、與能力,組織的上下左右更是需要同調,一個報告指出,組織內部平均有84%的表示他們可以信任主管或是下屬,然而同樣的報告也發現,跨部門的信任卻只有16%。這也是為何我們時常聽到整合,即是因為組織在Silos的情況之下難以達到同調。轉型策略最常失敗的原因來自於輔佐核心業務的功能並沒有與策略同調。對於一個核心能力不在HR、IT、或是金融的公司來說,我們常常看到在一個轉型Program當中,在其他部門全速前進時,這些輔佐功能往往站著不動。

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