品牌是否要將更多的行銷資源轉進In-house內部團隊呢?

在行銷與廣告當中,究竟是要自己生產還是要委託別人製造,一直都不是個容易回答的問題,成本與團隊能力等都是考量因素,而出於這兩者要素也因為難以量化的特性,進一步的增加了決策的困難度。若要更縝密一點,我們一般可以細分成四個環節做判斷:直接成本、間接成本、直接效益、長期效益。

直接成本為外部團隊所收取的服務費用,相較於內部團隊的直接人事成本;間接成本為當委託外部團隊時,可能額外產生的成本,譬如因為與合作夥伴間的往返溝通而導致的成本、對於品牌缺乏控制度而產生的的風險、抑或是在往後可能更換代理商時的更換成本等等。 而在內部團隊的情況中,間接成本就包含著人才可能留不住的風險與其他間接人事成本。

直接效益為外部團隊與內部團隊之間於廣告上的效益程度的評估;長期效益則是在比較兩者之間,從長期發展的角度來看,不論是數據、人才、抑或是其他媒介能夠創造的效益。

在我們的觀察中,多數業者都是通過直接成本與效益來判斷該問題,而也是因為如此思考模式,在過去的幾十年中,廣告與行銷代理商在各個市場都維持著穩健的成長。畢竟出於規模經濟,對於多數企業來說,內部團隊很難在預期成本下,帶來同樣的效益。而Alvin Silk與Ernst Berndt所做的一份研究也進一步的證實了如此假設。

然而在數位技術蓬勃發展的現在,品牌過往的執行手法是否也將成為往後的部署模式? 還是說企業應該要將更多的行銷資源帶進Inhouse開始更積極地讓行銷融入不同的業務功能中?

品牌是否要將更多的行銷資源轉進內部團隊呢?

過去的五年間,這個問題不僅是行銷團隊,在許多高階主管當中都是非常熱的議題,不過在回答這問題之前,其他企業是如何思考的?

其實在美國,國家廣告商聯合會(ANA)的成員當中,在最近期的調查發現78%的會員表示已有許多行銷活動是由內部代理商完成,其中更是有高達90%的成員表示內部代理商的工作量也出現了明顯的增幅,而70%的成員也指出在過去的三年間已有將一定程度的行銷轉進內部團隊執行。不只在美國,在台灣市場,企業的動向也呈現了相同的趨勢,在我們的觀察中,內容業者、科技業者、以及數位原生之新創尤其如此。

這背後有五個主要驅動因素,第一個原因是最為直接,且同時也是許多業者轉移內部團隊主要理由,也就是對於代理商的不滿意,這包含了運作機制與數據的不透明、溝通問題、協作問題、同時還有對於代理商是否在現在這個數位世界中,具備著充分的能力而感到質疑。

第二個原因是則是整個行銷模式的轉變,受到市場競爭因素與消費者行為轉變所影響,現在的行銷放了更多的重心在有機成長,不同於以往的購買訪客、購買流量等手段。 然而代理商既有的運作模式卻難以支撐如此轉變。 畢竟要真的做到有機成長,品牌管理與行銷策略之間的距離必須要更加緊密,同時銷售與行銷之間的回饋循環同理。而這也是為何可口可樂建立了全球社群中心,一個十幾人的團隊管理所有品牌的社群策略。

第三個原因是在現在的數位技術的影響之下,許多內部團隊已然可以通過各種手段,來自動化以往流程較為複雜的工作內容,同時,出於MarTech與行銷自動化技術的蓬勃發展,許多以往對於技術與經驗需求較高的業務,現在也能透過軟體在一定程度上取得相同、或是更好的效益。

譬如以一個年度廣告預算為一億元的品牌為例,若以一般20%的代理商服務費為例,那麼轉移至內部團隊,這相當於額外的兩千萬元可以投資在程序化購買、人員與其他長期投資。 還能進一步的省下我們前面所提間接成本支出,譬如溝通與協作成本、品牌掌控度、可能替換代理商的所導致的成本等。

第四個原因是數據,在現在的行銷當中,顧客決策旅程是一個非常重要的思考方式,其實跟設計思維很像,也就是該如何從用戶或消費者的角度發展產品? 而此概念在顧客旅程中代表的意義是,品牌該如何在消費者的角度,規劃不同的接觸點,來讓消費者與品牌的所有互動中都能感到極度相關。

而倘若與代理商合作,數據的回饋效率較差,同時所收集之數據的維度也不如In house收集來的廣,且無過濾。

最後一個主要原因是長期發展的效益面問題。其實行銷與銷售在近年間,逐步地成為了核心競爭力,我們於2020年初所發布的行銷卓越報告也進一步的體現了如此趨勢。在如此轉變之下,倘若企業過度的依賴外部團隊支援品牌行銷,品牌將會逐漸的在消費者間失去相關性,而如此動因也是為何P&G在過去的五年間,在代理商上減少了將近十億美金的開支,近期於摩根史丹利所舉辦的消費品與零售講座上,首席品牌官Marc Pritchard更是表示,未來將持續減少代理商開支,以強化品牌的競爭力。

以上這五個原因即是為何大多數的企業將越來越多的行銷資源轉移至內部團隊。 不過是否適用於所有企業? 答案絕對是否定的。 倘若行銷對於企業的獲利性本身並無多大的影響,那麼也許投資龐大的資源去建立內部團隊也許不是最理想的選擇,同時,倘若內部資源不足,將過多的行銷資源轉進In house也只會增加團隊負擔,並讓組織運轉的更加笨重。

那麼如果一間公司具備充足的資源,且行銷之於獲利也有嚴重的影響,是否就代表著轉進內部團隊操作就是理性的決策?其實也不一定。

我們團隊在肺炎疫情開始在日本變得嚴重時,一間日本知名的消費品公司找上了我們,希望我們能夠找到一個方法在這期間逐步將不同品牌線的行銷資源轉進組織內部。 雖然該專案的核心需求是減少對於代理商的依賴以降低行銷成本,但最終我們的策略卻是增加了合作代理商的數量,然而從組織內部培養創意與核心策略的運營部門,並規劃出與不同代理商之間的數據管理與溝通方法,最終不僅行銷成本大幅的降低了,其綜合廣告投資報酬卻出現了明顯的增幅。

雖然「是否要將更多行銷資源轉進內部?」的這個問題依然沒有一個明確的答案,但正如同任何組織問題,永遠都是Case By Case,但倘若以我們前面所提之框架做評估,也許將能更有效地去判斷此問題,並找到適合不同企業的經營模式。

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