遠端工作 – 真的適合台灣企業嗎?又該如何思考與部署?

疫情如同加速器一樣,驅動企業在各個層面的數位化發展,許多原本預期數年才能完成的專案或是變革,可能在短短的數週甚至幾天內即完成部署。 而在這些變化當中,遠端工作就是其中一個非常顯著的趨勢。

2021的現在,在已開發國家中,許多適合遠端執行的工作,譬如像是IT、媒體、業務與客服等,已經逐漸的出現了長期將部分工作轉移遠端的工作型態。而這不僅僅是受疫情所影響,更重要的是在因疫情而嘗試遠端後,所感受到的效益所致。 根據Global Workfroce Analytics所做的研究發現,遠端工作不能讓企業降低高達20%以上的辦公空間相關支出、周轉率降低10-15%、更重要的是,提高員工生產力高達15-40%。

不過這些都是針對全球國家中的調查所得之結果,亞洲像是日本、南韓、台灣、以及新加坡等辦公室文化較為相近的國家僅是其中少部分的樣本,而這種缺乏研究的現況,也使得許多嘗試推行遠端運營的企業卻步。我們常常聽到的聲音也包括了「歐美國家也許可行,但我真的不認為我們國家可以」、「曾經試過,但最後以失敗告終」、「我覺得國人不夠自律」、「遠端? 那我怎麼知道員工有沒有認真的在上班」

其實這些問題或是質疑都完全能夠理解,但同時,這往往也是業者在思考「遠端」時不夠全面,以及組織缺乏策略性的部屬來推進遠端運營的進程。 要真正的收割遠端工作這個趨勢,業者可以採納以下的思考方式,以有效地推進發展。

1. 從價值的源頭來思考遠端

遠端工作從來都不是為了遠端而遠端。 我們觀察到許多企業往往是形式上的去嘗試遠端,簡單來說,就是聽到遠端是個趨勢後,即開始讓決策團隊認為可行性較高的職種遠端工作。

然而如此方法往往缺乏對於職種本身是否適合遠端、遠端對於整體生產力能創造的價值、不同的員工是否適合如此工作方式等缺乏充足的考量,而導致了最後遠端的專案缺乏充足的價值體現,而被喊卡。

我們認為,在決定發展遠端後,決策者應對於遠端能帶來的價值體現做一個徹底地審視,清楚的了解到哪些任務適合與不適合遠端,以及這些不同的任務遠端後,可預期的長期價值為何。 是否生產力會因為習慣了遠端而提高? 是否員工對於工作滿意度能因為辦公的彈性而上升? 是否團隊能夠以更為敏捷的方式運行?

這些評估與理解,都將成為整體組織的指導思考,讓管理階層能夠有效地追蹤遠端所創造的價值與其願景,同時也讓員工能夠對於遠端所帶來的價值有充足的認識,同時參與人員也更加的清楚,「遠端工作不單純只是把辦公室做的事情帶到家裡來做而已,而是如何讓原本在辦公室做的事情,用更彈性、更敏捷、甚至更具效率的方式完成」。

2. 遠端不僅僅只有一種遠端模式

當我們提到遠端時,在家工作大概是多數人對於遠端工作模式的認知,然而遠端其實可以有多種體現方式,譬如交替上班(安排不同成員輪替著上班,促進跨領域與跨部門之合作)、每週定期共事(每週來一~兩次辦公室,以完成需要協作才能完成之工作)、90%遠端(幾乎遠端,偶爾進辦公室)、徹底遠端(員工可以在任何地點工作,無需進辦公室)。

對於大多數業者來說,其實初期嘗試遠端時,應該逐步的小規模開始,慢慢的擴散到組織的其他層面,同時也慢慢的增加遠端的維度,方能增加遠端的成功度,並且最大化其帶來之效益。

3. 遠端的是工作,不是工作崗位

一個工作崗位所負責的業務可能有些適合遠端有些不適合。 於規劃遠端的發展時,初期即是要將所謂適合遠端之工作定義出來,並思考是否調整不同工作崗位所負責的業務,讓遠端的效益能最大化。

遠端工作並非在崗位上工作的妥協,反之,遠端工作是一種昇華。然而業務內容本身的設計必須要支撐如此想法才行,如果要遠端執行許多在崗位上才能有效完成的事情時,那麼理所當然的這不會是一個最具效益的執行手法。

4. 設立好框架與規則,不是流程與制度

許多台灣企業在推進遠端時失敗,往往源自於管理階層往往習慣於以往的管理模式與流程,如此時常導致遠端往往鬧出了許多微觀管理所產出之不必要的工作與壓力。

團隊應該要設計好的是框架,一個專案的運作框架、溝通框架、以及治理框架等等。 許多執行遠端的企業常常採用生產力與績效管理工具,來有效的評估遠端工作者之效益。 譬如利用NPS(一個評估消費者體驗之手段)來評估內部的生產力與績效,蘋果公司就是利用如此手段管理。

5. 讓科技與工具支撐遠端發展

科技與工具的進步是為什麼大多數職種能夠遠端運營成為了現實。 然而許多企業的內部IT基礎建設並不一定如此的支撐遠端發展。 所以在推行遠端之前,首先要問題的即是這些遠端人員,是否具備充足的工具,以及對於科技手段的能力,以有效地透過遠端完成他們該完成的任務。

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