品牌該如何與行銷與廣告代理商合作,以最大化效益?

自2016以來,WPP、Omnicom、Publicis、Interpublic、以及電通這些主要的傳統行銷代理商的股價走低了超過原本的三分一,正如我們於「品牌是否要將更多的行銷資源轉進In-house內部團隊?」這篇文章探討的同理,越來越多的企業出於對代理商不甚滿意、行銷模式的轉變、數位技術的進步、數據的整合與應用、以及長期發展的效益面等問題為由,逐步的將行銷資源轉進內部團隊。傳統行銷代理商的運營模式正逐漸走向終點,這是毋庸置疑的。

然而在如此趨勢之下,埃森哲互動媒體、IBM iX、貝恩FRWD、以及麥肯錫數位行銷業務卻持續增長。這些團隊同樣也都是提供企業行銷服務,為何卻是與行銷代理界的巨人出現了交叉的狀況? 其實答案就是這些公司與傳統代理商的切入角度完全不同。 

一間富比世100大的品牌經理曾於一次訪談中提到「我們希望能與消費者用不同的方式互動,更有效的應用社群媒體、內容行銷、與整合的運行模式,然而每次當我們向代理商提出相關諮詢時,最終的提案都是更多的廣告,我已經感到很厭煩了」。

然而對於這些本業是IT外包商、策略諮詢、組織管理顧問的企業來說,他們卻能從更深層的角度切入,從IT的層面、組織的層面、抑或是以整個顧客旅程的方式去思考企業於行銷上的策略規劃,並提供如此的執行服務協助品牌發展。

受到市場、競爭者、以及廣告主的影響,代理商自身的運營模式也不斷的在轉變,不過在此同時,品牌同樣的,也應該要思考如何因應如此趨勢,轉變與代理商間的合作模式。

品牌可以如何思考與代理商間的合作?

雖然越來越多的企業開始在內部培養更多的行銷資源,然而品牌與代理商之間的關係,卻是更加重要。畢竟現在品牌需要部署的不僅是幾個主要的廣告渠道,而是多個數位平台以及無數個潛在平台。 而消費者的決策旅程也相較於以往來得更加複雜,市場與競爭者也變得更加難定義。

極少的品牌能夠將這些業務都扛在內部團隊的肩膀上,即便能做到,投資報酬率大概也是差強人意。這也是為何像是百事可樂、聯合利華、喬巴尼等這種消費品公司,雖然將創意與策略部門大規模的轉進內部團隊,但在許多非核心或是較不熟悉的領域中,仍與許多不同的代理商合作。

我們認為,往後品牌在思考如何佈局代理商、In-House之間的行銷資源時,可以從幾個角度思考去優化整體的行銷效益。

1. 成為一位更好的客戶

大多數服務性質的公司,都是見人說人話,見鬼說鬼話,再怎麼專業的服務都是相同的現象。 倘若今天一間代理商在與客戶溝通時,經常鬼話連篇的話,除了盡快遠離他們之外,也許也要照照鏡子反思。

品牌與代理商之間的合作是雙向的。品牌主的責任即是要將目標設定清楚、建立有效的溝通機制、不斷思考雙方如何更好的合作,並反覆優化這些流程。  如此,代理商也能更好的與品牌配合,減少與品牌端的一來一回,不僅效率化了整體流程,代理商也能更好的完成已定義的目標。

2. 將核心業務功能向內移,並與專一性的代理商合作

行銷與銷售對於許多企業來說,逐步地成為了核心競爭力。所以品牌要清晰的定義出在整個行銷流程中,哪些是最為核心的存在,而哪些對於企業獲利性的直接影響沒有如此明顯。

以社群媒體為例,如果與客戶以及潛在客戶間的互動之於其他行銷流程的連結性很高,而且對營收有直接影響,那麼也許在與社群媒體的代理商合作時,就是以單一的Campaign為基礎,而非長期外包出去。倘若某些社群平台是正逐步成長,然而內部卻沒有相應經驗時,也可以先與已在該平台闖下成績的代理商建立合作關係,並逐步地培養內部資源。

而與專一的代理商合作有一個好處是,品牌可以更確保在與不同代理商合作時,不會出現工作重疊的狀況,同時,在做專案管理時,也能更好的掌握不同代理商的進度與成效。 最後,對於較為專一的代理商來說,他們也會更願意與其他代理商合作,出於彼此的業務沒有競爭的擔憂。

3. 讓代理商更願意為客戶創造價值

品牌也應該思考如何讓代理商更願意從品牌的角度思考方法。 也許是在轉換率上提供一個追蹤標準與獎勵機制,抑或是在費用結構上做一個根本性的調整,無論方法如何,企業如果真的想要代理商從品牌的角度思考,那麼最好的方式就是把他們放在那個位置。

如此,許多常見的運營與成本不透明、成效差、數據的共享、代理商能力不足、以及溝通不充足等等品牌常抱怨的問題,都也成為了代理商為了更好的達到績效而必須正視,並且解決的問題。

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