營運分析

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該在何處設立飯店?該導入何種決策模式?該如何分配營運資源? 組織每天都必須面對不同的營運分析問題,然而隨著地緣複雜度增加、科技革新、數據增長、以及其他各式各樣的問題,既有的營運分析模式已難以創造過去的效益。  同時,分析能力的深度與工具的增強卻能夠進一步的讓組織掌握更深的洞見,隨著53%的公司開始採納大數據分析以及90%的IT人員導入商務分析工具,尚未思考如何利用大數據分析的公司將會面臨危機。其實,根據艾森哲的一次調查發現,79%的從業者認為尚未採納大數據技術與培養能力的組織將會徹底喪失競爭力。

全通路零售業者的挑戰:跨渠道的數據分析

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在過去的十年中,越來越多的零售業者逐步的上線了自有的電商網站,然而在絕大多數的零售企業中(不包含電商平台),這一電商網站彷彿是獨立於所有實體零售一般,僅有少部分的消費者勇於嘗試,甚至培養出了在上面消費的習慣。 是一直到近幾年間,不論是物流的成熟、疫情的影響、還是其他因素,台灣零售業者電商網頁的銷售佔比才逐漸的提高,雖然仍然僅佔比約10%的零售總銷售。 然而隨著電商的滲透度提高,同時還有未來社群銷售、跨通路銷售、非銷售主導門市等各種不同渠道的崛起與成熟,大部份零售業者的分析模式卻仍然停留在過往的分析手段,也就是僅局限於個別門市的銷售與成本。而非全渠道性的探討不同渠道之間的互相影響,譬如說: 電商網頁帶給零售店面的影響:部分消費者會通過電商網頁了解新品,並前往實體門市嘗試(試穿、試吃、試用等)以及購買。 零售店面帶給電商網頁的影響:部分消費者會通過實體店面選擇產品,最後通過電商採購。 產品展示間或活動性的快閃門市帶給不同渠道的影響 不同類型的數位廣告採購帶給不同區域的影響 倘若這一類型的跨渠道,或是說全通路的分析無法落實,那麼企業時常會取得不完整的資料分析,無法有效判斷個別門市所創造的總體價值;甚至有可能延伸出錯誤的洞見,最終導向錯誤的決策。 在一次與一間服飾業者的合作中,我們即發現,在部分銷售額遠超出指標的門市中,其區域性的電商消費遠不及其潛力,從而導致總體門市創造價值其實落後於其他高銷售額的門市。故此,我們建議將獎勵機制做調整,減少門市人員抽成門市營收的比例、提高底薪、並且提供不同模式的獎勵機制,最後落實跨門市協作以及電商業務之推廣。如此不僅是專注於轉換,也就是得分的門市能夠獲得相應的獎勵,同時帶來許多助攻,也就是間接轉換的門市,也能夠被管理階層看見,從而提高電商的發展以及整體企業營收。

如何轉型敏捷?敏捷企業與一般企業不同的八個領域

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無庸置疑的是敏捷這一管理/運營模式已然不限於軟體開發或IT,即便在多數企業管理模式較為傳統且層級導向的台灣,我們也看到不僅敏捷的討論熱度在近幾年間提高了不少,同時更是越來越多電商、金融、消費品等企業逐步的導入敏捷,逐步的成為更加扁平、反應更快、且更靈敏的企業。 同樣的,隨著今年五月本土疫情的加劇,既存的運營與管理模式受到了挑戰,許多問題也隨之浮出水面:員工在哪上班?人員如何工作與共事?企業如何持續與客戶以及合作夥伴協作?主管必須在極短的時間內,部署、溝通、以及落地相應的運營模式。 不過對於台灣企業來說,這些問題並非是沒有答案的,畢竟在去年,中國、歐美、以及日韓等國家都經歷過這些挑戰,也在過去的一整年間發布了無數的案例分析、研究、以及調查,供決策者參考。而這也是為何,敏捷這一主題成為了近幾個月間,頻繁被企業「落實」導入的最大原因。 然而,即便台灣企業有著看著教科書做的優勢,絕大多數企業仍認同轉型敏捷帶來的挑戰,似乎比其帶來的價值來的顯著。尤其是針對像是Scrum一類型的敏捷轉型,缺乏經驗的專案經理、敏捷教練、以及缺乏「信仰」以及「動力」的中階主管,時常就會拖垮了整個敏捷轉型的發展與對於組織對於其的信心。 轉型敏捷企業 其實在討論到敏捷時,一個持續性的框架,去部署、支撐、追蹤敏捷的影響是非常重要的,不過在那之前,我們應該先回到基本盤,了解一些落實敏捷的特性。其實要導入敏捷,決策者可以先從: 評估敏捷是否真的適合其產業與型態 真正的瞭解敏捷的定義與其帶來的價值 清晰化規模化敏捷必須要培養的兩大動因 前三者我與Ning Xia, Amanda Lin, 以及其他同仁已經有做過些論述,但是這些尚不充分,還需要兩個Building Blocks組織尚能落地敏捷,驅動靈敏企業的轉型。 一為敏捷專案之短、中、長期規劃,也就是在部署組織敏捷運營時,應該如何起跑?如何做示範性項目?如何序列性的規模化敏捷?如何提高組織的敏捷意識?如何轉換中階主管的思維方向?以及其他時常在敏捷轉型中遇到的問題。但是每一間企業在面對這些挑戰時,都有著非常大的不同,所以難以透過一個框架去探討。 然而,我們可以提供的是,在轉型敏捷時,企業會需要部署的八個面向。那也就是第二個Building Block:結構性的思考敏捷轉型。其實結構性的思考敏捷轉型,也往往是企業缺乏Know-how的領域。不過,決策者可以從八個主要領域的轉變,來推進敏捷企業之發展與落實。 策略擬定的轉變 在「規模化敏捷的兩個關鍵字」一文中,我們有提到對於敏捷來說最為核心的兩個要素,一為洞見驅動、二為結果導向。其實在策略擬定上同理,一般企業在做決策時通常受到以下幾種侷限因素: 經驗導向:年資較高的人員會主導著策略的方向,與做事的方法。然而在現在這個變化即是常態的市場現況,如此模式會侷限企業因應變化的能力,以及支撐未來增長的動能。網路上就有一隻很聰明的公雞非常有名,因為他知道只要點擊黃色的按鈕,飼主就會給他東西吃,所以無論你在桌子上放多少新的顏色的按鈕,他都永遠只會選擇黃色的,而不會思考是否黃色會持續提供飼料、或是其他顏色的按鈕會有更多獎勵。 不充分的數據分析。不充分的數據分析時常比沒分析還要糟糕,像是片面的分析:譬如決定廣告渠道預算分配時,僅依依賴渠道本身轉換來評估以及仰賴不乾淨甚至錯誤的數據等。 階層導向:位階較高的人員對於未接相對較低的有絕對意志。在許多企業中,尤其是家庭企業,時常上層對於決策的方向有絕對意志,不論是出於組織結構並沒有賦能中階主管/下層主管權限,抑或是組織文化並不鼓勵下層有過多的彈性。就如同越戰時期,詹森總統批准的Operation Rolling Thunder,雖說是對北越進行大規模轟炸。然而美國對北越的所有轟炸行動與目標都由華盛頓進行嚴密的控制,每日的轟炸目標的選擇由國防部和白宮來規劃,前線指揮官無法根據實際需求加以修改,從而也導致其行動喪失動能。 這些侷限因素都讓企業的決策不夠快、不夠精準、不夠有效。但是真正敏捷的企業,導入了洞見驅動且結果賦能的方法去做決策。同時,在部署上,更是授權在前線直面問題的PM、行銷、產品研發等等角色,讓其在既有的決策之下,有一定程度的彈性。以及減少決策的循環與次數,加速反應市場的效率與動能。 Visit OOSGA.org for full access of this report.

論企業成長,決策者只需要關注這兩組數字。

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在討論如何衡量企業發展方向是否正確、策略是否有效、是否成功等等時,通常問不同的人我們都可以得到不同的答案。假設這一問題去問產品經理,那麼產品滿意度、顧客滿意度大概會是我們得到的答案;而如果去問發展品牌與行銷的團隊,那麼品牌意識、市場滲透率可能就是我們得到的答案;倘若去問負責PPC廣告投放、電商等的部門,那麼CPC、CPA(每顧客獲取成本)、以及轉換率等就是我們得到的答案。 然而這些數字其實絕大多數都無法成為最終指標,來判斷整體企業增長的動能,以及其動能背後的可支撐性。 真正對企業營收、可支撐的成長有直接相關性的數字就兩組:推廣係數與顧客價值。 推廣係數簡單來說,就是願意把產品推薦給其家人、同事、以及朋友等的客群佔比總百分比為何。而在2003年時,由Frederick F. Reichheld所發佈的研究中即發現,凈推薦值(NPS)與企業增長之間有非常高的相關性。 然而僅NPS這一組數字雖然給了我們非常明確的Where we are的答案,但是在Where we should go上,卻是完全沒有幫助。同時,倘若企業僅從NPS的角度思考企業策略之部署,那麼就有可能導致其長期的盈利策略疏於發展。用一個不實際但直接的方式來說,倘若Apple的產品全部都是免費的,那麼勢必所有顧客都會是推廣者。其實在許多高成長產業的科技公司都遇到了這些問題,為了追逐市占,而沒有建立起有效的產品與行銷策略,最終經不起市場的考驗而殞落。 所以,第二個數字,也就是顧客價值,即是我們認為應該要與NPS一同探討,並衡量策略與發展之方式。CLV全名Customer Lifetime Value,其實就是某一客戶在整個生命週期當中會為企業創造的利潤。 該詞最初由Robert Shaw以及Merlin Stone於1988年所撰之Database Marketing提出,內容針對計算生命週期之方法提出了幾個主要模型並且帶入了許多實際案例以支撐企業部署相應模式。然而,在當時的環境中,要個人化營收與成本是近乎不可能的任務,故此CLV也一直沒有進入商業策略的主流討論中。 是一直到現在,不僅歐美與亞洲市場主要經濟體的消費者都在透過線上與企業互動,同時數位行銷以及數據追蹤技術逐漸的成熟,現在要能夠做到個人化營收與成本之計算也越來越接近現實。 隨著這兩組指標數據的獲取,我們就能如Exhibit 1所示,將這兩項數字攤開,並以了解: 哪種類型的消費者,為主要驅動組織成長?(成長動能) 哪種類型的消費者即便直接創造的價值不高,但仍為品牌推廣大使?(品牌意識) 哪種類型的消費者暗示著消費者的潛在需求以及企業尚未address的問題?(市場區缺口) 哪種類型的消費者創造了成本負擔,甚至暗示著可能會發生的問題?(潛在風險) 如此,NPS不僅能夠讓企業了解Where we are,再與顧客生命價值放在一起探討後,又能提供企業Where we should go的答案,以創造最為穩健且長期性的增長,並針對每一個類別的消費者提出不同的手段與策略,以持續的優化後續發展。 那麼如何獲取NPS以及CLV這兩組數字?在OOSGA,我們與客戶一同透過以下幾種模式的部署,來用相對較低的成本挖掘出這兩項數據。 NPS NPS是一個比較直觀的指標數據,就是利用問卷調查的手段,以1-10分做評比,詢問消費者是否願意將產品推薦給別人使用,最後將被歸類為Promotor的百分比來減去被歸類為Detractor的百分比,以取得其淨值。 然而這種計算方式會隱藏著幾個問題,譬如獲得不正確的數據:像是不好的採樣、消費者說謊等等。有趣的是其實消費者在Survey上說謊不是一個少見的事情,據多個獨立研究,其比例從19%-33%都有。不過當然,這些都有其相應的解決方法來提高其可控性,譬如: 有些消費者僅僅是不想被打擾,故此在線上填寫資料時草草作答,甚至隨便亂填,追求能夠快速跳過這些選擇。 在這一狀況中,其實企業要找的到就是相應的Best Time, Best Place, and Best Way. 也就是找到:在什麼時間、在哪種環境、通過怎樣的媒介、以什麼方式詢問消費者,方能最大限度地減少因不耐而導致資料亂填的可能。 有些消費者可能會刻意回答錯誤的答案,譬如說,當時西提在十幾年前開始利用滿意度調查來取得消費者回饋後,就發現有些消費者刻意填寫不滿意的回答,來免費取得額外的餐點等等。其實有些科技公司亦是如此,在客戶填寫不滿意的回答後,即會開始透過各種回饋來提高用戶的滿意度。 而最終養成了少數消費者在填寫其他產品的消費者回饋時,會給予負面的回饋期待一些補償。再者,有些消費者則是基於一些壓力亦或是本身的個性,總是給予極為正面的回饋。雖然在NPS調查中,這一類型的案例比例較低,但企業仍然需要注意調查的用字、對象、以及往來模式,來降低其發生的可能。 不過,不論優化到何種程度,其實調查所獲得的資料都有一定程度的誤差,我們認為在部分產業中,可以嘗試以直接追蹤之方法,來獲得究竟有多少百分比的用戶/消費者是推廣者。 在與中國一間美容公司的專案中,我們抽樣了部分客戶的會員,詢問他們是否有意願要介紹一位朋友,讓這位朋友獲得驚喜小禮物以及一次在保養品、彩妝、以及防曬與美容專家諮詢的機會。透過這一方法,我們不僅成功的推出了當時一直要推出的產品顧問之部署,同時在取得推廣係數資料的同時,順便獲取了新的用戶。 最後,我們針對Promotor的顧客資料以及旅程數據做分析,回朔CRM資料庫,來反推出擁有相應模式的消費者做交叉比對,以支撐後續行銷以及產品策略之部署。 CLV 顧客生命價值是相對於NPS,在獲取上較為困難且複雜的數據。畢竟在計算每一個顧客的總消費是可行的,然而要精算每一個顧客的總成本,卻是非常困難,甚至不實際。 所以在這一任務上,有些時候,業者就必須要自行評估獲取的價值與成本,並判斷是否在某些環節上是透過「估算」的方法來取得。譬如說在CPA(Cost Per Acquisition)上,也就是初次的顧客獲取成本,倘若企業經營多個市場,同時更是與多家代理商配合(代理商更是有可能將工作發包給其他代理商)的情況上,個人化(Individualize)成本的計算就是不太實際的任務。所以提供一個定值,抑或是針對不同環境提供估算,也是非常可行的方法。 […]

隨著消費者隱私意識的提升,業者該如何部署未來的行銷?

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於2019年中時,也就是在Apple宣佈要推出一系列的動作已保護用戶隱私與消費者權益之後的幾個月,我們與一間在全球皆有業務的品牌代理商團隊合作,希望能在台灣市場數個品牌業務線中,逐步減少對於3rd Party Cookie,以及程序化廣告購買的依賴性。 這不是一個獨立的故事,其實隨著Apple, Google逐步的宣布針對隱私權的動作(雖然Google於2021年6月宣布要延後第三方Cookie Block的期限至2023),以及CCPA逐步的修正,以及GDPR可能的調整,都進一步的讓許多業者思考如何減少對於這些數據的依賴性,甚至建立起以消費者隱私為第一要點發展的行銷模式。 以Epsilon所做的調查為例,橫跨消費品、金融、餐飲、零售、以及觀光業間,67.3%的業者已經開始部署了顧客數據平台(CDP),同時根據Gartner,整體CDP市場更是獲取了總計18億美金的投資。同時還有62%的業者表示正積極的投入第一方數據的部署,策略化後續之發展。再者還有如建立Private ID Graph(60%)、Contextual Targeting(54%)、Data Clean Room(25%)等模式,都是業者因應趨勢所動,而做之部署。 然而在這一消費者隱私為第一優先的世界中,這些科技的部署仍然受到許多限制、不確定性,再加上有些應用面向仍尚不成熟: 顧客數據平台CDP的應用,仍然不適用於管理多品牌或是需要結合線上與線下之數據之業者,同時許多CDP並且難以處理複雜的消費者/用戶數據(Individual-Level),而第三方Cookie的結束以及IOS15的更新,都讓應用更加的困難。(雖然有少數IT較為成熟的業者,能夠建立混合部署模式,讓自己Data Lake與第三方的SaaS CDP密切整合|同時,在Enterprise領域上的投資也逐步加重,譬如 Adobe Real Time CDP等解決方案及是一個案例)。 First Party Data時常難以有效構築,同時在獲取更為深度的數據的同時,可能也會遇到體驗降低的貧頸。同時,雖然First Party Data之運營模式,讓企業在證明Consent變得非常容易,但是,隨著隱私群意識的提升,企業在告知義務上(明確的讓消費者清楚數據是如何被應用),將必須要做的更落實與清楚。 所以許多業者在導航未來的行銷時,必須充分地考慮到當前技術的限制(與自身組織IT能力的限制)、Scalability、政府規範的不確定性(以及平台的動向)、以及各種不同的解決方案的整合,並定位出最符合自己組織發展未來行銷的道路。

讓敏捷真正規模化的兩個關鍵字:洞見驅動、結果導向

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逐漸的,越來越多的企業成功地讓敏捷落地,在一定程度上應用敏捷的框架與治理方式去執行某項專案、產品、功能、抑或是整個BU,然而真正讓敏捷規模化發展的,除了軟體業之外,其他幾乎是看不到的。 這也不難想像,畢竟敏捷運營在整個亞洲的商業環境中,出於其仍較為不成熟,絕大多數的企業仍然停留在實驗階段,尚不具充分的信心以規模化其發展。 然而真正做到敏捷的組織,其帶來的效益是非常顯著的,不僅企業的生產力更高、回饋更有效、客戶體驗增長的同時,員工的滿意度也平均出現了大幅度的提升。 要真的享受這些敏捷框架下所帶來的效益,一次性的敏捷專案是無法帶來的。故此,企業能否Scale敏捷治理到組織內的各個面向中,將是所有認真發展敏捷企業的最重要的任務。 然而相較於管理一個7人的敏捷團隊,跟管理橫跨各個業務功能、且上百個敏捷團隊,這兩者間困難度的差異是不難想像的。在我們的觀察以及許多案例當中,難以規模化敏捷發展的業者不外乎是無法有效的解決以下問題: 跨業務功能、部門的Stakeholders對於敏捷的價值以及影響有不同的認知 高階主管對於敏捷團隊的業務現況感到不透明 敏捷的業務以及任務的執行與實際會創造企業價值的任務不一致 對於Agile仍以實驗性質看待,而非落實並且積極的導入 發展了敏捷的治理框架,卻疏於發展敏捷文化 打著敏捷的大旗,然而在決策端仍然是以既有的方式做決策,而非賦能團隊參與甚至擬定決策 過度在意敏捷的執行流程,而非其創造的價值與商業成果 錯誤的用人、不積極培養能力、人才缺乏 過度的將重心放在里程碑、關鍵結果,而非真正的分析並溝通出實際影響 講明白些,敏捷就是一個從根本上轉變一整間企業(或是某個部門、業務功能)運營的結構與流程。 勢必在這樣的一個發展中,組織在各個面向中都會遇到無數個挑戰,而要跨越這些挑戰並真正的落地敏捷運營,我們發現許多亞洲企業不能單純的利用歐美國家的敏捷框架,畢竟如台灣,管理階層不僅通常年紀較長,同時在很多環境中,管理模式也時常是家族體系,抑或是非專業經理人。 在如此環境中,許多敏捷框架的發展時常與其相衝突,故此任何一個與所謂「一直以來」不同的方法或是概念被提出,其阻力都是異常龐大的。我們認為,要在這樣子的環境中落地敏捷,有兩個關鍵字將會主導著話題以及動作,一為洞見驅動(Insight-Driven)、二為結果導向(Result-Oriented) 洞見驅動 建立於數據驅動(Data-Driven),洞見驅動的主要不同是在於,真正的理解了數據背後的WHY。 譬如以行銷面向來說,我們可以通過分析行為數據來發現只要在顧客旅程上出現某些模式的客群,就非常有可能會做某個動作,而如果是以數據驅動的運營模式來說,下一個動作即是針對這些模式卻沒有出現後續動作的客群,投放相應的廣告,以提高轉換。如此的手段在許多面向都很有效,尤其是數據量龐大的時候,譬如電商的Recommender Engine、抑或是大預算的PPC Campaign。 然而洞見驅動,則是真正的去理解為何會這樣的行為模式為何會導致這個動作?以及這一份理解該如何讓我們應用到其他層面中? 這一答案對於驅動敏捷團隊以及敏捷精神發展尤其重要,不僅是讓團隊能夠更有效的溝通所謂的”Next Step”、增加項目發展的成功性、更是能夠激發創意以及組織潛力。 然而要能夠回答好這個問題,其不僅是要建立於充分的數據分析,同時更是建立於團隊對於產業的理解,以及跨領域的能力整合。 再回到我們的行銷例子來說,以一個SaaS業者為例,團隊可能發現了在7天試用帳號的期間,只要使用到了某項功能的用戶,其轉換為付費會員的機率就相較於沒有使用該功能的用戶高出80%,在發現了這一項理解後,團隊即必須開始思考,為何會出現這樣的行為模式?它所代表的意義性為何?並持續地挖掘出答案,問出其他面向的問題: 這項功能是如何讓Trial Users下定決心? 這項功能是如何在實際的應用環境中,支撐客戶的工作流程? 基於這一項功能而轉換的用戶,是否有共同的特徵、共同的問題與挑戰?而建立於這些共同處,我們的解決方案是否能夠更好的協助用戶? 在真正的理解這些面向、取得顧客故事、挖掘洞見後,團隊即能讓這一份洞見驅動各個面向的發展,譬如在行銷面中,團隊能夠更精準的鎖定這群用戶,並且在行銷上針對這些客群放大這一份功能如何解決其問題,在被動式的內容行銷、主動性的廣告活動、甚至是產品的端的使用者介面都能以此做出改變。而在產品開發面向,隨著團隊對於這些用戶群的需求有了進一步的理解,並量化解決這項問題能帶來之商業價值,團隊也能更好的向主管做出溝通,並將功能與需求排進Development Board當中。 一個高效能的敏捷團隊在挖掘顧客痛點、需求,或稱顧客故事的過程中,不僅是要理解到某些Statistical Significant的狀況,更重要的是要理解到該狀況背後的「為什麼」,也就是洞見。而主管的任務即是在這些洞見Validated後,Map至企業各個不同的應用與策略當中,甚至是量化這些商業活動能帶來的影響,並以此做向上與向下的溝通,積極的推動專案運行。 結果導向 在去年我們針對92家台灣FMCG以及電子產品業者的調查中發現,將近8成的高階主管表示自身運營以及在策略的擬定上是結果導向的,然而在同樣一份問卷中,我們換一個方式問了非主管人員,卻只有28%的受訪人員表示策略的擬定與調整,是基於充分的數據分析的。 然而在敏捷的發展中,結果導向的思維是非常重要的,畢竟敏捷最大的優勢即是在大幅縮短回饋與決策之間的時間與距離,而這裡提到的回饋即是結果。團隊必須要找到方式去追蹤每一項Initiative的發展,並且在每一次的Sprint、季度、以及年度做相應的Review,並反思做得不好的面向,強化並規模化做得好的面向。 如此方能持續性的成就一個更加敏捷的組織。 在這一框架之下,如何建立明確的目標以及可追蹤的指標就變得非常重要。 以目標來說,在部署任何敏捷發展時,永遠都要給出明確的、可衡量的、可達成的、相關的、以及具時效性的目標。而在追蹤的指標上,則圍繞在該目標,提出容易追蹤的績效數字,而這數字雖然不見得需要與獲利綁在一同,但必須要建立起明確的獲利途徑。

專案管理並不止於管理,如何成為一個創造價值的專案經理?

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在極少的情況當中,一個專案的成功是出於優秀的專案管理,但一個專案失敗的背後,往往是缺乏有效的專案管理機制。 不過到底什麼是有效的專案管理機制? 所謂的好的專案管理又應該包含哪些層面? 那再回答這個問題之前,我們可以先看一下,到底專案管理通常的體現方式是什麼。其實無論哪一種環境當中,可以是基礎建設專案、軟體開發、IT升級、也可以是產品開發等等,在所有專案管理當中通常都涵蓋的以下幾個階段:專案規劃、專案起跑、專案執行、跟結案。 可以把這個流程想成是一個管理專案的價值鏈,而一個好的專案經理與機制則是能最大化其中每一個環節的價值。 1. 專案規劃 在這一個環節中,並非就開始一手拿著剛出爐的需求,就急著開始規劃細節,起跑整個專案了。 反之,專案規劃最重要的任務其實並不是任務的規劃,而是定義價值、明確化需求、評估風險、評估資源、落實溝通、並建立起該專案的治理模式,最後,才是任務的規劃。 而在任務的規劃中,決策團隊應該要找到擁有充分的相關經驗以及對組織當前資源以及能力有充分理解的專人來負責規劃任務。 利用類似第一原則的方式把每一個大項的任務拆解成無數個易於管理、理解、部署的小任務。最後在基於這些小任務中,評估可行性、規劃預算、以及大略的時程規劃。 2. 專案起跑 隨著專案規劃完成,下一步即是開始針對這一規劃,開始衡量團隊應該如何組成、任務的分配、以及細分任務的時程規劃以及預算分配。再來即是集合所有參與人以及決策團隊,去執行專案的Kickoff會議,讓所有團隊成員以及決策都能盡可能地參與討論、QA以確保沒有任一方有錯誤的期望或誤解。而同時該Kickoff也是調整、優化專案計畫的最好方式。 在專案起跑的環節中,對於專案經理來說,最大的兩大難題,即是時程規劃以及預算。 畢竟隨著專案的複雜度提高,其變數也呈指數性的增長。所以通常實際的時程與預算往往具有著遠遠偏離實際執行的潛力。 所以專案經理必須要清楚的一件事情即是,Project Manager的工作並非是管理變數,而是管理因應變數的機制。 一個總是想著要最小化變數的專案經理,往往會直接或間接的導致參與專案的成員不這麼熱忱的討論困難、錯誤、甚至是任何的變數,輕則是使專案無法發揮其應有的潛力,而重則是導致整個專案分崩離析。 所以與其總是思考著如何管理變數,好的專案經理會把時間與資源放在培養與建制起所謂的因應變數的機制。譬如跨部門的溝通模式、協調機制、讓決策圈真正理解其專案的潛力與現況、敏捷化運營、流線化流程等等。隨著專案的規模增加,如此機制的重要程度也會隨之增加,譬如大型基礎建設案、全規模的數位轉型策略導入、或是大型新事業體的發展等。 3. 專案執行 倘若前兩者的部屬是完善且規劃是落實的,那麼在這一階段中,專案經理就越是能保持Hands-off的Approach,盡可能的放手讓團隊發展。 然而這不代表著不提供團隊充分的Support、資源、以及指導。在不引導專案方向的同時,賦能Team Lead或其他團隊成員與小組,促進討論與參與。 其實在這一階段中,追蹤專案流程與健康程度是最為重要的,不僅是降低意外發生的風險,同時也是定義新可能與優化專案的機會。 對於複雜度較高的專案來說,以基礎建設為例,通常就會使用一些非常成熟的軟體去監控流程與資源的部署。 然而在絕大多數的環境中,專案的執行是盡可能的減少第三方工具的應用才是最佳實務。 專案經理的角色就是必須要在文書作業與實際專案的執行中找到一個平衡,並讓所有參與人都能落實應用工具的同時,理解這些動作背後的意義。 同時,在執行過程中,團隊也必須要建立起一個Update機制,去跟進每一週或每兩週的進度表,追蹤數百是至數千個任務的完成狀況、健康程度、是否需要調配更多資源、亦或著是調整等等。在每一次的進度會議中,讓所有人都能勇於參與討論,並且回報實際的進度與狀況,以及面對每一次的危機與問題的解決。 4. 結案 不論是與團隊開香檳慶祝抑或是躲在角落哭泣,專案不論是成功與否,結案的落實,將能讓這個團隊變的更成熟。從評估該專案之績效、挖掘問題、定義出能優化空間,專案經理這一角色在這階段上並非開始所謂的Assigning Blames,而是讓團隊能夠理性的衡量、並從過程當中學習、反思,並且落實該做的紀錄與文書作業,讓未來的專案推動能更順利、並創造更大的效益。

跨境電商:企業該如何佈局與部署策略,發展跨境貿易?

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從整個亞太市場來看,電商市場雖然維持著龐大的成長,為整體零售產業成長最快的銷售渠道。 然而其真正蘊含的成長潛力卻讓未全部的被解放。 而能夠解放這股成長的鑰匙就在「跨境電商」的發展中。 隨著越來越多的民眾上線且培養出透過網路購物的習慣;越來越多的產品類別逐漸的能夠用電商的方式販售,從最初的電子零件、書本,到現在的電器、生鮮蔬果、以及外送等等;最後還有越來越完善基礎建設,包括物流、支付、電商系統、以及數位行銷;電商不僅已經為大多數消費者所熟悉,其更是更加密切的融進各個不同層面的生活中。 然而在這整個亞太的電商市場中,跨境電商卻正在醞釀著更為破壞性成長,隨著進入成本逐步降低,以及越來越多的挑戰受科技所克服,這個僅佔比全球總體B2C電商銷售20%的跨境電商類別,現在在許多先進國家中,正以傳統電商兩倍的速率成長,一直到2026年將維持著27%的成長率,從7800億美金的全球總市值,成長至將近五兆美金。而於B2B市場中,MGI預估,其銷售額更是B2C的4-5倍的規模,但成長不比。 而對於主力於製造與生產的市場中,譬如中國、台灣、以及東南亞國家,這即代表著龐大的商機。 其中,在中美脫鉤加劇以前,中國更是被預估將在2021年間佔有41%的跨境電商的市佔。而台灣、日本、以及東南亞國家之企業與製造商更是加速相關跨境策略的部署。 然而,跨境電商雖然彷彿承諾著月亮,但這並不是沒有挑戰的。其中,對於消費者來說,較不明確的物流資訊、難以理解甚至不存在的退貨機制、定價不透明、相較於國內電商缺乏免費退貨與滿額送貨、以及到岸成本的透明計算等等,都是國內電商所沒有的使用障礙,然而,根據調查,多數消費者仍對於跨境電商有相同標準的期望。 而對於製造商與相關業者來說,在發展跨境電商時,同樣有多個痛點是必須克服的。 根據一次針對全球零售專家的調查,其中包含了物流與配送、合規與當地法律、支付與匯率業務、定價、品牌相關性、以及當地文化等等被認為是發展跨境電商的業者必須克服的挑戰。 同時,在2020年,許多原先不曾預想過的事件的發生,也讓多數業者意識到了於發展跨境電商時的困難,以及必須正視且預先部署的挑戰。 如此,當供應鏈斷鏈、天災、政治局勢動盪、政策轉向、抑或是當地法規變化等事件的發生時,企業將能以較為敏捷之方式,快速定義出策略方針,以最小化事件所帶來之負面影響。

敏捷Agile,在金融、電信、以及消費品等軟體之外的產業中發光

combining knowledge for the good of business Z5N8SKR

敏捷運營這個概念在最初是由Honda, Canon, Fuji等日本企業所執行的產品研發流程,出於其運作的方式為協作、後交手、協作後再交手,以逐步的推進整體的運營進展,與Rugby的競賽形態類似,當時產業也以Rugby Approach稱之。 爾後,如此的運營方式逐步的走入軟體的世界中,出於其較短的開發週期、開發成本較低、以及易於取得市場回饋等特性,敏捷也成功地走入各個科技公司的運營流程中,並且在各個層面上為企業創造龐大價值,不僅團隊生產力、TTM(上市效率)大幅提升,其顧客與員工的滿意度也出現了增幅。 然而如Scrum、Kanban等敏捷運營模式並非萬能藥,市場環境、顧客參與度、創新模式、以及工作模組等都將影響著敏捷的合適度,而這也是為何許多產業遲遲不導入敏捷運營模式,即便其中所承諾的未來與潛在的效益。 然而在近年中,幾個趨勢與變動轉變了如此環境,使得敏捷逐步的在軟體以外的世界開花結果,譬如金融業、電信業、消費品、以及製造業等等。 從消費品的角度來看,第一個變動為數位破壞之發展,以及這些數位原生之企業與團隊的成熟所導致的市場與消費者習慣的改變。 譬如,基於市場選項大幅增加所致使的消費者忠誠度的降低;無數新創品牌席捲市場,並且成功的透過Micro Segmentation使其品牌在消費者間極度相關;出於無邊境交易之發展,競爭者不僅來自各個面向,動向更是難以捉模;抑或是訂閱制、以及其他新的商業模式之發展,使得市場研究不再如以往單純。 然而最適合敏捷運營發展的市場環境,往往是變動最大的。而如此劇烈的變動,讓那些對市場發展與回饋越具效率之企業,相較於競爭者更具優勢。故此,從這個角度去看的話,發展敏捷不僅僅是個Nice-to-have,對於這些產業的業者來說,幾乎變成了Must-have。 第二個市場趨勢之變動為數位科技之成熟,譬如現在的消費者,不僅更仰賴線上交易、會員制度、在線下交易時更是能通過科技之手段,整合與線上之發展。 同時,絕大多數的消費者更是通過各個渠道與品牌互動,不論是社群媒體、網頁、亦或是其他數位媒體平台。 如此趨勢使得消費品公司能夠完整的取得來自不同Persona的決策旅程,並且透過測試之方式來取得真實的消費者回饋。 畢竟在發展Agile的過程中,快速取得市場回饋是一個必要的元素,過去Agile(Rugby Appraoch)沒能在製造業中創造有意義的成果,即是出於市場回饋緩慢、Sprint過長等因素,這些特性使得每一次的測試,業者都必須冒著龐大的風險,最終決策者也難以賦予相關團隊決策能力以推進後續發展。 第三個變化為創新模式的轉變。 過去,利用市場研究、領導發想、以及Focus Group測試等的產品創新方法,不僅緩慢、風險較高、時常也導致產品最終的開發相對於顧客來說並不相關(85%的新產品在第一年的推行即以失敗告終),更不用說時常,產品的發想本身領先與公司既有技術,或是其他層面的不同調,使產品本身根本無從見到市場。 然而現在的創新模式,不僅是通過實際的市場回饋、行為科學、時常更是能通過各種不同的方式讓終端消費者實際的參與產品發想與設計流程中。 而Agile的運營框架,即是在如此背景之下,最為有效的模式。  利用顧客故事、需求排序、短週期的開發流程、市場實際的測試回饋機制、以及跨部門的協作等方式,來最小化創新風險、提高創新精準度、同時更是讓後續的流程能夠更有效地被推行。 最後一點為工作模式的轉變。 在現在,通過整合應用各種不同的數位工具,企業能夠非常有效的支撐敏捷運營之發展,使得跨部門的資源整合、實時的密切協作、Scrum專案之管理、與其他相關的敏捷發展都能被非常有效的推行。 

遠端工作 – 真的適合台灣企業嗎?又該如何思考與部署?

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疫情如同加速器一樣,驅動企業在各個層面的數位化發展,許多原本預期數年才能完成的專案或是變革,可能在短短的數週甚至幾天內即完成部署。 而在這些變化當中,遠端工作就是其中一個非常顯著的趨勢。 2021的現在,在已開發國家中,許多適合遠端執行的工作,譬如像是IT、媒體、業務與客服等,已經逐漸的出現了長期將部分工作轉移遠端的工作型態。而這不僅僅是受疫情所影響,更重要的是在因疫情而嘗試遠端後,所感受到的效益所致。 根據Global Workfroce Analytics所做的研究發現,遠端工作不能讓企業降低高達20%以上的辦公空間相關支出、周轉率降低10-15%、更重要的是,提高員工生產力高達15-40%。 不過這些都是針對全球國家中的調查所得之結果,亞洲像是日本、南韓、台灣、以及新加坡等辦公室文化較為相近的國家僅是其中少部分的樣本,而這種缺乏研究的現況,也使得許多嘗試推行遠端運營的企業卻步。我們常常聽到的聲音也包括了「歐美國家也許可行,但我真的不認為我們國家可以」、「曾經試過,但最後以失敗告終」、「我覺得國人不夠自律」、「遠端? 那我怎麼知道員工有沒有認真的在上班」 其實這些問題或是質疑都完全能夠理解,但同時,這往往也是業者在思考「遠端」時不夠全面,以及組織缺乏策略性的部屬來推進遠端運營的進程。 要真正的收割遠端工作這個趨勢,業者可以採納以下的思考方式,以有效地推進發展。 1. 從價值的源頭來思考遠端 遠端工作從來都不是為了遠端而遠端。 我們觀察到許多企業往往是形式上的去嘗試遠端,簡單來說,就是聽到遠端是個趨勢後,即開始讓決策團隊認為可行性較高的職種遠端工作。 然而如此方法往往缺乏對於職種本身是否適合遠端、遠端對於整體生產力能創造的價值、不同的員工是否適合如此工作方式等缺乏充足的考量,而導致了最後遠端的專案缺乏充足的價值體現,而被喊卡。 我們認為,在決定發展遠端後,決策者應對於遠端能帶來的價值體現做一個徹底地審視,清楚的了解到哪些任務適合與不適合遠端,以及這些不同的任務遠端後,可預期的長期價值為何。 是否生產力會因為習慣了遠端而提高? 是否員工對於工作滿意度能因為辦公的彈性而上升? 是否團隊能夠以更為敏捷的方式運行? 這些評估與理解,都將成為整體組織的指導思考,讓管理階層能夠有效地追蹤遠端所創造的價值與其願景,同時也讓員工能夠對於遠端所帶來的價值有充足的認識,同時參與人員也更加的清楚,「遠端工作不單純只是把辦公室做的事情帶到家裡來做而已,而是如何讓原本在辦公室做的事情,用更彈性、更敏捷、甚至更具效率的方式完成」。 2. 遠端不僅僅只有一種遠端模式 當我們提到遠端時,在家工作大概是多數人對於遠端工作模式的認知,然而遠端其實可以有多種體現方式,譬如交替上班(安排不同成員輪替著上班,促進跨領域與跨部門之合作)、每週定期共事(每週來一~兩次辦公室,以完成需要協作才能完成之工作)、90%遠端(幾乎遠端,偶爾進辦公室)、徹底遠端(員工可以在任何地點工作,無需進辦公室)。 對於大多數業者來說,其實初期嘗試遠端時,應該逐步的小規模開始,慢慢的擴散到組織的其他層面,同時也慢慢的增加遠端的維度,方能增加遠端的成功度,並且最大化其帶來之效益。 3. 遠端的是工作,不是工作崗位 一個工作崗位所負責的業務可能有些適合遠端有些不適合。 於規劃遠端的發展時,初期即是要將所謂適合遠端之工作定義出來,並思考是否調整不同工作崗位所負責的業務,讓遠端的效益能最大化。 遠端工作並非在崗位上工作的妥協,反之,遠端工作是一種昇華。然而業務內容本身的設計必須要支撐如此想法才行,如果要遠端執行許多在崗位上才能有效完成的事情時,那麼理所當然的這不會是一個最具效益的執行手法。 4. 設立好框架與規則,不是流程與制度 許多台灣企業在推進遠端時失敗,往往源自於管理階層往往習慣於以往的管理模式與流程,如此時常導致遠端往往鬧出了許多微觀管理所產出之不必要的工作與壓力。 團隊應該要設計好的是框架,一個專案的運作框架、溝通框架、以及治理框架等等。 許多執行遠端的企業常常採用生產力與績效管理工具,來有效的評估遠端工作者之效益。 譬如利用NPS(一個評估消費者體驗之手段)來評估內部的生產力與績效,蘋果公司就是利用如此手段管理。 5. 讓科技與工具支撐遠端發展 科技與工具的進步是為什麼大多數職種能夠遠端運營成為了現實。 然而許多企業的內部IT基礎建設並不一定如此的支撐遠端發展。 所以在推行遠端之前,首先要問題的即是這些遠端人員,是否具備充足的工具,以及對於科技手段的能力,以有效地透過遠端完成他們該完成的任務。