為何發展敏捷如此困難、且重要？
無庸置疑的是敏捷這一管理/運營模式已然不限於軟體開發或IT，即便在多數企業管理模式較為傳統且層級導向的台灣，我們也看到不僅敏捷的討論熱度在近幾年間提高了不少，同時更是越來越多電商、金融、消費品等企業逐步的導入敏捷，逐步的成為更加扁平、反應更快、且更靈敏的企業。
同樣的，隨著今年五月本土疫情的加劇，既存的運營與管理模式受到了挑戰，許多問題也隨之浮出水面：員工在哪上班？人員如何工作與共事？企業如何持續與客戶以及合作夥伴協作？主管必須在極短的時間內，部署、溝通、以及落地相應的運營模式。
不過對於台灣企業來說，這些問題並非是沒有答案的，畢竟在去年，中國、歐美、以及日韓等國家都經歷過這些挑戰，也在過去的一整年間發布了無數的案例分析、研究、以及調查，供決策者參考。而這也是為何，敏捷這一主題成為了近幾個月間，頻繁被企業「落實」導入的最大原因。
然而，即便台灣企業有著看著教科書做的優勢，絕大多數企業仍認同轉型敏捷帶來的挑戰，似乎比其帶來的價值來的顯著。尤其是針對像是Scrum一類型的敏捷轉型，缺乏經驗的專案經理、敏捷教練、以及缺乏「信仰」以及「動力」的中階主管，時常就會拖垮了整個敏捷轉型的發展與對於組織對於其的信心。
如何轉型敏捷？
其實在討論到敏捷時，一個持續性的框架，去部署、支撐、追蹤敏捷的影響是非常重要的，在這當中有兩個主要的Building Blocks。
一為敏捷專案之短、中、長期規劃，也就是在部署組織敏捷運營時，應該如何起跑？如何做示範性項目？如何序列性的規模化敏捷？如何提高組織的敏捷意識？如何轉換中階主管的思維方向？以及其他時常在敏捷轉型中遇到的問題。但是每一間企業在面對這些挑戰時，都有著非常大的不同，所以難以透過一個框架去探討。
然而，我們可以提供的是，在轉型敏捷時，企業會需要部署的八個面向。那也就是第二個Building Block：結構性的思考敏捷轉型。其實結構性的思考敏捷轉型，也往往是企業缺乏Know-how的領域。不過，決策者可以從八個主要領域的轉變，來推進敏捷企業之發展與落實。
策略擬定的轉變
在「規模化敏捷的兩個關鍵字」一文中，我們有提到對於敏捷來說最為核心的兩個要素，一為洞見驅動、二為結果導向。其實在策略擬定上同理，一般企業在做決策時通常受到以下幾種侷限因素：
- 經驗導向：年資較高的人員會主導著策略的方向，與做事的方法。然而在現在這個變化即是常態的市場現況，如此模式會侷限企業因應變化的能力，以及支撐未來增長的動能。網路上就有一隻很聰明的公雞非常有名，因為他知道只要點擊黃色的按鈕，飼主就會給他東西吃，所以無論你在桌子上放多少新的顏色的按鈕，他都永遠只會選擇黃色的，而不會思考是否黃色會持續提供飼料、或是其他顏色的按鈕會有更多獎勵。
- 不充分的數據分析。不充分的數據分析時常比沒分析還要糟糕，像是片面的分析：譬如決定廣告渠道預算分配時，僅依依賴渠道本身轉換來評估以及仰賴不乾淨甚至錯誤的數據等。
- 階層導向：位階較高的人員對於未接相對較低的有絕對意志。在許多企業中，尤其是家庭企業，時常上層對於決策的方向有絕對意志，不論是出於組織結構並沒有賦能中階主管/下層主管權限，抑或是組織文化並不鼓勵下層有過多的彈性。就如同越戰時期，詹森總統批准的Operation Rolling Thunder，雖說是對北越進行大規模轟炸。然而美國對北越的所有轟炸行動與目標都由華盛頓進行嚴密的控制，每日的轟炸目標的選擇由國防部和白宮來規劃，前線指揮官無法根據實際需求加以修改，從而也導致其行動喪失動能。
這些侷限因素都讓企業的決策不夠快、不夠精準、不夠有效。但是真正敏捷的企業，導入了洞見驅動且結果賦能的方法去做決策。同時，在部署上，更是授權在前線直面問題的PM、行銷、產品研發等等角色，讓其在既有的決策之下，有一定程度的彈性。以及減少決策的循環與次數，加速反應市場的效率與動能。
