論企業成長,決策者只需要關注這兩組數字。

在討論如何衡量企業發展方向是否正確、策略是否有效、是否成功等等時,通常問不同的人我們都可以得到不同的答案。假設這一問題去問產品經理,那麼產品滿意度、顧客滿意度大概會是我們得到的答案;而如果去問發展品牌與行銷的團隊,那麼品牌意識、市場滲透率可能就是我們得到的答案;倘若去問負責PPC廣告投放、電商等的部門,那麼CPC、CPA(每顧客獲取成本)、以及轉換率等就是我們得到的答案。 然而這些數字其實絕大多數都無法成為最終指標,來判斷整體企業增長的動能,以及其動能背後的可支撐性。 真正對企業營收、可支撐的成長有直接相關性的數字就兩組:推廣係數與顧客價值。 推廣係數簡單來說,就是願意把產品推薦給其家人、同事、以及朋友等的客群佔比總百分比為何。而在2003年時,由Frederick F. Reichheld所發佈的研究中即發現,凈推薦值(NPS)與企業增長之間有非常高的相關性。 然而僅NPS這一組數字雖然給了我們非常明確的Where we are的答案,但是在Where we should go上,卻是完全沒有幫助。同時,倘若企業僅從NPS的角度思考企業策略之部署,那麼就有可能導致其長期的盈利策略疏於發展。用一個不實際但直接的方式來說,倘若Apple的產品全部都是免費的,那麼勢必所有顧客都會是推廣者。其實在許多高成長產業的科技公司都遇到了這些問題,為了追逐市占,而沒有建立起有效的產品與行銷策略,最終經不起市場的考驗而殞落。 所以,第二個數字,也就是顧客價值,即是我們認為應該要與NPS一同探討,並衡量策略與發展之方式。CLV全名Customer Lifetime Value,其實就是某一客戶在整個生命週期當中會為企業創造的利潤。 該詞最初由Robert Shaw以及Merlin Stone於1988年所撰之Database Marketing提出,內容針對計算生命週期之方法提出了幾個主要模型並且帶入了許多實際案例以支撐企業部署相應模式。然而,在當時的環境中,要個人化營收與成本是近乎不可能的任務,故此CLV也一直沒有進入商業策略的主流討論中。 是一直到現在,不僅歐美與亞洲市場主要經濟體的消費者都在透過線上與企業互動,同時數位行銷以及數據追蹤技術逐漸的成熟,現在要能夠做到個人化營收與成本之計算也越來越接近現實。 隨著這兩組指標數據的獲取,我們就能如Exhibit 1所示,將這兩項數字攤開,並以了解: 哪種類型的消費者,為主要驅動組織成長?(成長動能) 哪種類型的消費者即便直接創造的價值不高,但仍為品牌推廣大使?(品牌意識) 哪種類型的消費者暗示著消費者的潛在需求以及企業尚未address的問題?(市場區缺口) 哪種類型的消費者創造了成本負擔,甚至暗示著可能會發生的問題?(潛在風險) 如此,NPS不僅能夠讓企業了解Where we are,再與顧客生命價值放在一起探討後,又能提供企業Where we should go的答案,以創造最為穩健且長期性的增長,並針對每一個類別的消費者提出不同的手段與策略,以持續的優化後續發展。 那麼如何獲取NPS以及CLV這兩組數字?在OOSGA,我們與客戶一同透過以下幾種模式的部署,來用相對較低的成本挖掘出這兩項數據。 NPS NPS是一個比較直觀的指標數據,就是利用問卷調查的手段,以1-10分做評比,詢問消費者是否願意將產品推薦給別人使用,最後將被歸類為Promotor的百分比來減去被歸類為Detractor的百分比,以取得其淨值。 然而這種計算方式會隱藏著幾個問題,譬如獲得不正確的數據:像是不好的採樣、消費者說謊等等。有趣的是其實消費者在Survey上說謊不是一個少見的事情,據多個獨立研究,其比例從19%-33%都有。不過當然,這些都有其相應的解決方法來提高其可控性,譬如: 有些消費者僅僅是不想被打擾,故此在線上填寫資料時草草作答,甚至隨便亂填,追求能夠快速跳過這些選擇。 在這一狀況中,其實企業要找的到就是相應的Best Time, Best Place, and Best Way. 也就是找到:在什麼時間、在哪種環境、通過怎樣的媒介、以什麼方式詢問消費者,方能最大限度地減少因不耐而導致資料亂填的可能。 有些消費者可能會刻意回答錯誤的答案,譬如說,當時西提在十幾年前開始利用滿意度調查來取得消費者回饋後,就發現有些消費者刻意填寫不滿意的回答,來免費取得額外的餐點等等。其實有些科技公司亦是如此,在客戶填寫不滿意的回答後,即會開始透過各種回饋來提高用戶的滿意度。 而最終養成了少數消費者在填寫其他產品的消費者回饋時,會給予負面的回饋期待一些補償。再者,有些消費者則是基於一些壓力亦或是本身的個性,總是給予極為正面的回饋。雖然在NPS調查中,這一類型的案例比例較低,但企業仍然需要注意調查的用字、對象、以及往來模式,來降低其發生的可能。 不過,不論優化到何種程度,其實調查所獲得的資料都有一定程度的誤差,我們認為在部分產業中,可以嘗試以直接追蹤之方法,來獲得究竟有多少百分比的用戶/消費者是推廣者。 在與中國一間美容公司的專案中,我們抽樣了部分客戶的會員,詢問他們是否有意願要介紹一位朋友,讓這位朋友獲得驚喜小禮物以及一次在保養品、彩妝、以及防曬與美容專家諮詢的機會。透過這一方法,我們不僅成功的推出了當時一直要推出的產品顧問之部署,同時在取得推廣係數資料的同時,順便獲取了新的用戶。 最後,我們針對Promotor的顧客資料以及旅程數據做分析,回朔CRM資料庫,來反推出擁有相應模式的消費者做交叉比對,以支撐後續行銷以及產品策略之部署。 CLV 顧客生命價值是相對於NPS,在獲取上較為困難且複雜的數據。畢竟在計算每一個顧客的總消費是可行的,然而要精算每一個顧客的總成本,卻是非常困難,甚至不實際。 所以在這一任務上,有些時候,業者就必須要自行評估獲取的價值與成本,並判斷是否在某些環節上是透過「估算」的方法來取得。譬如說在CPA(Cost Per Acquisition)上,也就是初次的顧客獲取成本,倘若企業經營多個市場,同時更是與多家代理商配合(代理商更是有可能將工作發包給其他代理商)的情況上,個人化(Individualize)成本的計算就是不太實際的任務。所以提供一個定值,抑或是針對不同環境提供估算,也是非常可行的方法。 […]

遠端工作 – 真的適合台灣企業嗎?又該如何思考與部署?

疫情如同加速器一樣,驅動企業在各個層面的數位化發展,許多原本預期數年才能完成的專案或是變革,可能在短短的數週甚至幾天內即完成部署。 而在這些變化當中,遠端工作就是其中一個非常顯著的趨勢。 2021的現在,在已開發國家中,許多適合遠端執行的工作,譬如像是IT、媒體、業務與客服等,已經逐漸的出現了長期將部分工作轉移遠端的工作型態。而這不僅僅是受疫情所影響,更重要的是在因疫情而嘗試遠端後,所感受到的效益所致。 根據Global Workfroce Analytics所做的研究發現,遠端工作不能讓企業降低高達20%以上的辦公空間相關支出、周轉率降低10-15%、更重要的是,提高員工生產力高達15-40%。 不過這些都是針對全球國家中的調查所得之結果,亞洲像是日本、南韓、台灣、以及新加坡等辦公室文化較為相近的國家僅是其中少部分的樣本,而這種缺乏研究的現況,也使得許多嘗試推行遠端運營的企業卻步。我們常常聽到的聲音也包括了「歐美國家也許可行,但我真的不認為我們國家可以」、「曾經試過,但最後以失敗告終」、「我覺得國人不夠自律」、「遠端? 那我怎麼知道員工有沒有認真的在上班」 其實這些問題或是質疑都完全能夠理解,但同時,這往往也是業者在思考「遠端」時不夠全面,以及組織缺乏策略性的部屬來推進遠端運營的進程。 要真正的收割遠端工作這個趨勢,業者可以採納以下的思考方式,以有效地推進發展。 1. 從價值的源頭來思考遠端 遠端工作從來都不是為了遠端而遠端。 我們觀察到許多企業往往是形式上的去嘗試遠端,簡單來說,就是聽到遠端是個趨勢後,即開始讓決策團隊認為可行性較高的職種遠端工作。 然而如此方法往往缺乏對於職種本身是否適合遠端、遠端對於整體生產力能創造的價值、不同的員工是否適合如此工作方式等缺乏充足的考量,而導致了最後遠端的專案缺乏充足的價值體現,而被喊卡。 我們認為,在決定發展遠端後,決策者應對於遠端能帶來的價值體現做一個徹底地審視,清楚的了解到哪些任務適合與不適合遠端,以及這些不同的任務遠端後,可預期的長期價值為何。 是否生產力會因為習慣了遠端而提高? 是否員工對於工作滿意度能因為辦公的彈性而上升? 是否團隊能夠以更為敏捷的方式運行? 這些評估與理解,都將成為整體組織的指導思考,讓管理階層能夠有效地追蹤遠端所創造的價值與其願景,同時也讓員工能夠對於遠端所帶來的價值有充足的認識,同時參與人員也更加的清楚,「遠端工作不單純只是把辦公室做的事情帶到家裡來做而已,而是如何讓原本在辦公室做的事情,用更彈性、更敏捷、甚至更具效率的方式完成」。 2. 遠端不僅僅只有一種遠端模式 當我們提到遠端時,在家工作大概是多數人對於遠端工作模式的認知,然而遠端其實可以有多種體現方式,譬如交替上班(安排不同成員輪替著上班,促進跨領域與跨部門之合作)、每週定期共事(每週來一~兩次辦公室,以完成需要協作才能完成之工作)、90%遠端(幾乎遠端,偶爾進辦公室)、徹底遠端(員工可以在任何地點工作,無需進辦公室)。 對於大多數業者來說,其實初期嘗試遠端時,應該逐步的小規模開始,慢慢的擴散到組織的其他層面,同時也慢慢的增加遠端的維度,方能增加遠端的成功度,並且最大化其帶來之效益。 3. 遠端的是工作,不是工作崗位 一個工作崗位所負責的業務可能有些適合遠端有些不適合。 於規劃遠端的發展時,初期即是要將所謂適合遠端之工作定義出來,並思考是否調整不同工作崗位所負責的業務,讓遠端的效益能最大化。 遠端工作並非在崗位上工作的妥協,反之,遠端工作是一種昇華。然而業務內容本身的設計必須要支撐如此想法才行,如果要遠端執行許多在崗位上才能有效完成的事情時,那麼理所當然的這不會是一個最具效益的執行手法。 4. 設立好框架與規則,不是流程與制度 許多台灣企業在推進遠端時失敗,往往源自於管理階層往往習慣於以往的管理模式與流程,如此時常導致遠端往往鬧出了許多微觀管理所產出之不必要的工作與壓力。 團隊應該要設計好的是框架,一個專案的運作框架、溝通框架、以及治理框架等等。 許多執行遠端的企業常常採用生產力與績效管理工具,來有效的評估遠端工作者之效益。 譬如利用NPS(一個評估消費者體驗之手段)來評估內部的生產力與績效,蘋果公司就是利用如此手段管理。 5. 讓科技與工具支撐遠端發展 科技與工具的進步是為什麼大多數職種能夠遠端運營成為了現實。 然而許多企業的內部IT基礎建設並不一定如此的支撐遠端發展。 所以在推行遠端之前,首先要問題的即是這些遠端人員,是否具備充足的工具,以及對於科技手段的能力,以有效地透過遠端完成他們該完成的任務。

對於製造業者來說,5G蘊含著何種價值,驅動智慧製造?

5G,為第五代行動通訊技術的簡寫,是一個繼4G之後的全球無線網路通訊標準,而5G所帶來的即是更快、更穩、且極低延遲的網路傳輸。正如同在幾年前,運算速度的提升驅動了整個人工智慧產業的蓬勃發展,隨著5G逐漸在全球部屬完整,它所帶來的效益將會進一步的驅動工廠變得更智慧、連接性變得更強、且更多不同的商業模式將會蓬勃發展。  一份高通的研究更是發現,隨著5G滲透各個產業,在2035時創造13.2兆美金的經濟價值。這也是為何台灣本土電信業者如此積極的角逐5G的頻寬標案,最核心的目的即是為了爭奪5G在製造業當中所承諾的龐大商機。 對於製造業者,5G的意義性為何? 當4G在全球普及時,速度相較於3G來的更快的網路徹底改變了我們使用網路的習慣,並進一步驅動整個手機市場及其軟體的發展。然而4G進入5G並非只是更快而已,5G網路有三個意義性極大的突破,而這三個突破才是其真正蘊含的價值,分別為 高速度、低延遲、以及高穩定度。 高速度:速度的定義為用戶上傳或是下載資料的速度,5G的最高速大約落在1Gbps~10Gbps,而平均網速最低則至少也有50Mbps,這相較於4G的效能都是5~100倍的提升。而更寬的頻寬也讓製造業者可以傳送非常龐大的資訊量,所以像AIoT所捕捉的高畫質影片以及AR等,也都會因為5G而受惠。 低延遲:延遲的定義為從A點將資料傳至B點所需的時間,在4G的環境之下,這時間約莫洛在20毫秒~50毫秒,然而5G在傳遞同樣的訊息所需時間僅在1~5毫秒,甚至以下。而如此的低延遲,意義性極高,像是自動駕駛,現在大部分的運算仍然是寫在汽車內的,因為延遲時間過長,汽車將不具充足的時間反應整個交通狀況。但隨著5G帶來的低延遲,系統將具備充足的時間傳送資訊至雲端,並在雲端上處裡以及分析再回傳決策。 高穩定度(可靠度):可靠度可以細分為三個層面,封包的遺失率、封包的穩定度、以及封包的錯誤率,而5G在這三個領域上因其技術的突破,都能夠以幾近完美的方式達到任務。 穩定度對於製造業來說極為重要,不能承擔某條產線因為網路原因而出了問題導致製程出了問題。 而也是這三個價值體現,5G始能在整個製造業的價值鏈當中從R&D、產品開發、供應商管理、生產製造、市場通路;行銷銷售、產品使用、一直到產品處裡(Disposal)都擁有龐大的應用。 如前面所提,5G會在所有產業中創造13.2兆美金的經濟價值,而單獨製造業就占比了其中的三分之一 (4.7兆),而在一次WEF與PwC所做的研究中更是占比了多數的使用案例,而其中63%的製造業案例皆涵蓋了預測性分析,也就是通過實時數據分析所驅動的技術。 然而5G所承諾的不僅是這些程序的強化,這所謂高速度、低延遲、且極度可靠的新世代網路規範,更是進一步的創造了各種不同領域的突破,例如數位映射(Digital Twin), 全雲端操控的機器、全面的AR工廠應用、以及全面透明的供應鏈管模式等。 數位映射(Digital Twin) 數位映射雖然並非多麼新的概念,早在航太業、以及部分大規模製造業當中被使用,然而5G所驅動的數位映射卻乘載著更加龐大的商機。  數位映射指的是在虛擬環境之下模擬出某個真實物體的物理反映,就如同在電腦上創造一個Twin一般,可以讓相關人員快速Prototyping、建立模型、以及做測試與研究。而在一個5G驅動的環境之下,業者可以利用數位映射技術模擬的遠不僅於一個機件,一間5G領先全球的中國電信業者透過5G技術全面的複製了一整個工廠的運營,在電腦中創造了一個數位映射,讓業者能夠透過數位渠道管理一整個工廠的規劃、設計、部屬、一直到修復的生命週期。 沉侵式運營輔助(Immersive Assisted Operation) 沉侵式,說穿了其實就是透過AR與VR等實境技術來達到的沉侵體驗,能讓工廠人員的工作更安全、資訊更即時、同時,還能讓許多本需要專業人員來監管或是主導的工作能夠獨立進行。 然而在4G的網路之下,受頻寬所限,可靠性不佳所以難以進行,但隨著5G部屬更加完善業者將能更大規模的導入AR設備以及相應的流程至整個製程當中,以提高產生力的同時降低成本,還能保護員工的安全。

OEM的售後策略- 製造商如何透過售後提高產品獲利與客戶體驗

如今的製造業不再僅是實體產品的生產與代工,而是包括不斷增長的產品服務,而在整個服務線當中,占比最大的即是整個製造業的售後市場。 在這個需求放緩以及競爭加劇而導致毛利率壓縮的現況,科技、經濟發展、與新的銷售模式所帶給傳統業者的壓力,迫使許多製造業者為尋求新的成長空間,不再專注於產品的銷售,而是將策略集中在提高來自售後的服務收入。IDC 預估製造商將通過提升售後中的服務質量與客戶體驗,來進一步的提高30%的服務收入。 在我們的觀察中,於售後市場取得卓越成功的製造商,不僅轉變了以往的銷售模式、渠道甚至是品牌定位,使產品透過售後服務的形式,將價值提供給終端消費者,以提高產品與品牌在用戶間的相關性。 同時,這些在售後市場取得成功的製造商更是導入各種科技去優化既有流程,並提升企業相關的核心能力與建立客戶導向的思維模式,最後提供完整且優良的用戶體驗。 相對來說,當業者建立起上述的售後架構,不僅能開始挖掘售後市場的潛在獲利,也能得到客戶更多的需求回饋。 龐大的獲利潛能 不斷增長的售後服務正改變著製造業,不同於以往的銷售型態,產品服務已不再僅是產品附加價值,而是重要的服務收入。麥肯錫的一項分析表明,售後服務的平均稅前利潤(EBIT)率為 25%,而新設備為 10%,相較低毛利的產品、設備元件,加強售後服務將是一個具有潛力與獲利性的策略,這在航太與汽車製造業中尤為明顯,如波音與空中巴士都將核心策略從開發新業務轉為增加服務收入,在不損害既有客戶的權益下,增加產品生命週期並推動獲利成長。 更加地瞭解與滿足客戶需求 OEM ( 原廠 ) 的產品通常會經過多種渠道,才到達終端消費者的手上,中間可能會經過經銷商、零售商或是維修廠等。在以往,如此複雜的渠道使業者要瞭解產品狀況是十分困難的,也就是說,製造商將難以更完整的了解消費者需求,使得大多數製造商在追求售後服務價值的過程中遇到阻礙,並且無法根據需求設計出最相關的產品與服務,或是提供更快速的售後響應。 隨著技術進步,數據間的連接不再那麼困難,這有利於OEM業者與渠道商之間的配合,使製造商得以更深入的了解消費者的行為模式與產品的使用狀況。在歐洲,更是有業者將IoT技術導入車體感應,檢測零組件的壽命或損壞與否,將訊息傳送至使用者與最近的售後據點,替用戶省去了漫長的維修時間。 原始設備製造商(OEM) 如何布局售後市場? 隨著技術進步,傳統製造業毛利率下滑的趨勢下,許多OEM將目標轉移至售後市場以推動獲利成長,但是在市場中卻鮮少有業者能夠具框架的部屬策略,若要在售後上取得成功,製造商可以360度的審視既有的商業流程,並思考如何在不同環節點上創造價值。 我們發現,在整個售後流程中,有四個環節點是OEM能夠通過結合既有數位科技創造最多價值的。從最初的合約管理 ( Contract Management ) 、部件管理 ( Parts Management ) 、服務管理 ( Service Management ) 、一直到最後的物流管理 ( Logistics Management )。  合約管理 合約管理是執行和分析合約的過程,而鬆散的合約管理將導致企業成本與風險的提高,影響著企業的獲利能力,同時這對售後市場的管理更是至關重要。根據貝恩公司(Bain&Company)最近的一項調查,在將近1,700名定價主管中,只有16%的主管表示對於他們的公司在追蹤客戶合約上的狀況是「有自信的」,也就是說,企業有在適當的追蹤客戶合約的執行情況,或者持續審核客戶以確保合約保持合規。 我們經常看見許多企業因為合約條款上的細節紕漏,而導致需要額外支付高額的費用以解決爭端,而龐大且複雜的合約歸檔或是傳統的合約簽屬,無法很好地使客戶與業務窗口對接或是需要人員頻繁外出,導致業務流程冗長。相反的,有效的應用合約管理,將最大限度地提高組織的運營和財務績效,同時降低財務風險。 要更好的理解合約管理,我們可以將合約管理分為三個層面,監控、分析與整合。 合約監控將通過易用度高的介面監控合約關係,從合約的價值到復雜的合約細項,從而了解整個組織中的所有交易。合約分析是將系統性的合約管理加以分析、報告,隨時導出合約資料,例如合約審查日期和價值,並由合約所有者、負責部門和對方合約進行聯結,以做出業務決策並分析合約中的潛在風險和價值。而最終將所有工具和解決方案整合至統一位置,從而簡化工作流程與現有的業務數據進行連接。 部件管理 售後服務涵蓋設備和機械的保養與維修,而當產品的零組件過多且繁雜時,容易導致供應鏈上的庫存難以管理,產生無效率的部件庫存分配,致使不必要的庫存支出,這樣子的狀況更是會讓運營時常出現部件短缺,使售後服務受到限制。 業者必須要建立一個良好的部件管理系統,優化管理部件庫存以及部件追蹤。  部件系統管理將大幅減低庫存成本,並增加營運效率與產品競爭力,業者得以通過數位管理系統的倉庫功能或倉庫管理系統來執行,包含庫存量管理、產能利用率、部件生命週期、以及供應鏈管理。 部件追蹤能夠幫助業者更好地了解消費者的產品使用狀況,並對零件進行編號將有效避免查找零件型號的窘境,以執行更快速的售後響應,將IoT導入產品中執行預測性維護,偵測零件使用狀況,損壞或是故障前發送警訊至用戶與最近的服務人員,其中一個例子是,工具製造商Sandvik與微軟開發了具有感應器的切割設備,結合了數據收集和機器學習,可在需要維護時通知工程師,或為即將發生的故障提供警報。 服務管理 服務管理是從售後環節中與客戶接觸開始一直到完成服務,目的是在解決客戶問題並提高客戶的體驗與價值,良好的服務管理能幫助服務、技術人員與客戶之間的互動。假設某個客戶已經透過售後渠道反應產品問題,而當維修人員與客戶互動時,又重新詢問一次以瞭解狀況,甚至需要重新調配維修工具與零件,延長了客戶痛苦的等待時間,這對用戶而言會是相當糟糕的售後體驗。 在執行服務時透過手機提供方案,或是讓前後端人員的協同作業已是許多產業的常態。 在售後服務中也同樣是如此,業者不僅要能解決客戶的問題,同時更是要思考現有技術如何導入至既有流程中,並優化運營或是提高服務所產出的效益,以增加顧客終生價值 ( Customer Lifetime Value  )。除了完整地設置服務流程,業者還可以導入技術,對產品支援進行優化。 完整地設置服務流程不僅能加快服務響應,也能讓前後端服務人員有更好的數據連結,完整的服務流程包括:登記客戶事件與標記問題、一致性的產品知識與目錄、以及服務級別管理與服務執行。 產品支援是售後服務的根本,客戶對產品的任何問題都會尋求產品支援,包括維修、故障排除或是技術服務,但如何能從中增加競爭力,是業者需要思考的,業者可以通過改善設備的服務體驗來將自己與競爭對手區分開來。例如:啟用AR於需要定期維護的設備,可以輕鬆地將維護與保養的步驟傳達給操作員,這樣就不用每次維護與保養時,都需要工程是大老遠地跑一趟過去,不僅節省了成本,同時也加速客戶端的運營效率。 […]

未來食品外送市場的四大趨勢

數位科技發展與創新以及突破,使現有的社會變得越來越便利,而科技的發展往往建立於需求。這也是為何在越來越繁忙的都市中,市民更願意用金錢去購買時間,也就是便利的服務。而這也驅動了食品外送平台的快速興起,創造了一個連接店家與消費者的生態系統,也就是我們所稱的食品外送平台。 外送產業在未來將帶來龐大的經濟效應,根據富比士預估,到2025年整個外送市場將達到2000億美元的規模,而如此趨勢也讓我們看到食品外送市場在未來會對既有的食品產業帶來龐大的轉變。如此的轉變不僅改變了業者的決策模式,也重新定義了一個餐廳的營運方法。如何適應轉變如此劇烈的市場,將會是所有餐飲業者關注的焦點。  經濟成長的趨勢讓我們看到食品外送產業在未來將會對食品業市場帶來變革,而許多老舊的決策已不適用,如何在變革加劇的市場中適應將成為業者所關心的焦點,以下會解析改變傳統食品外送產業四大趨勢。 食品外送產業的四大趨勢 食品外送服務由來已久,外送是多數餐飲業者常提供的衍生性服務,在外送平台的崛起之後,業者不再需要自己承擔雇用外送員的額外成本與風險,也能夠提供如此的衍生性服務。2018年的研究也顯示了一個明確的成長趨勢,在2011年到2018年的短短七年間,通過網路所下的訂單比例從22%成長到68%,且2014年起訂單的總數也成長了整整三倍。 未來的市場將會不斷轉變,而餐飲業者也必須持續地適應新的趨勢,我們定義出了食品外送產業的四大趨勢,分別為、支付的多元、生食的浮出、虛擬廚房的商業模式、以及外送媒介的轉換,緊握這四大趨勢,並關注發展,業者將能掌握先機,並提早規劃商業策略。 支付的多元化,以及平台貨幣的浮出 在過去消費模式都偏向現金付款,但隨著多種新興支付方式的盛行,使用者不再使用單一方式支付,而是能應用各種需求來選擇相應的支付方法。而外送平台為了要提高用戶間的相關性,平台業者也導入各種不同的支付方式供消費者與店家選擇。 台灣目前在外送平台上的支付模式主要分為兩種:行動支付以及現金交易,而出於平台想方設法滿足消費者對於便捷、快速、省立等需求,行動支付漸漸的成為了平台支付模式的主軸。同樣的,政府機關也大力推行相關企劃讓台灣的支付市場走向無現金,據統計,台灣使用電子支付的人口佔全國的38%,而在今年,金管會預估這組數字會達到52%,讓行動支付成為全台主要的支付媒介。 支付市場市場也不斷的成熟,現在較常見方式是透過行動裝置網路身份識別使用者身份,讓其綁定金融卡或是信用卡的行動載具化(或叫行動電子化),與由傳統票卷延伸出的電子票證,以及不用親自去面對商家的第三方支付。而未來,可能消費者可以利用任何能上網的穿戴式裝置達成支付的目的。 而在未來消費是隨時發生且無處不在的,食品外送平台同理,要不斷適應市場的發展與轉變,我們目前看到有兩種主要的支付趨勢是值得業者留意的:一為平台貨幣,也就是消費者能像線上遊戲一樣儲值現金於平台,透過虛擬化實際的現金交易以提高用戶的互動率,同時更能衍伸出其他的商業模式,例如平台任務執行、虛擬平台交易等等。 生食外送加入市場 食品外送平台的崛起,不只吸引外食族使用平台訂購熟食,近期更是發展出了新的模式,也就是生食外送,以吸引追求養身以及在家煮飯的健康族群或是家庭主婦(夫)加入市場。 生食外送的現世,讓人們多了一種不用出門的購物方式,生食外送平台能線上確認是否有庫存而下訂,也能有品質上的保障,在時間上能設定固定、重複送餐時段,節省許多消費時間,而遇到缺貨時,平台會建議替代物品,生食外送的概念漸漸被各大外送平台導入。 Foodpanda在上一年11月推出熊貓商城,且在11月中與家樂福合作讓外送不只是熟食也可以是大賣場商品,可以預見在未來,越來越多的平台將會推出更創新的點子,角逐食品外送市場的領導地位。 虛擬廚房的商業模式 在外送平台盛起的今天,餐廳或多或少都有與外送平台有合作關係,且在地價飆漲的城市裡,業者所面臨的問題是如何有效應用每一坪的室內面積,讓其能達到最大效益化。 在一般餐廳內一定會出現的配置通常是,廚房、櫃檯、座位區、以及門面等,然而,隨著外送平台的成熟,有些業者有效的應用了如此趨勢,省去了座位區、櫃檯、以及門面,全面的與外送平台合作,成為所謂的虛擬廚房。 然而這樣的營運方法並非前所未見,業界內一直以來其實都有所謂的中央廚房,但通路大多是某個大型機構,業者缺乏顧客來源,讓店家投入成本不減反增導致只有少部分業者採用此種營運模式,但在近期許多餐廳透過與外送平台的合作,讓傳統中央廚房的業者能夠利用平台上的用戶與通路,如此一來,不僅能夠降低店家的進場成本,且店家只要保持食品品質及出餐速度,平台負責外送與宣傳業務,兩者互相搭配,彼此創造經濟價值。 業者還能應用平台上提供的數據做分析,擬定決策,讓商家能隨時掌控市場趨勢,現今虛擬廚房已成為進行式,據Uber虛擬餐廳計劃負責人Kristen Adamowski統計,在全世界光是與Uber Eates合作的虛擬廚房已達到4000家。 外送媒介的轉換 外送改變了既有的餐飲營運模式,但同時,食品外送市場本身也不斷的再轉變。以往外送的媒介主要是透過人工完成,而隨著人工智慧發展的齒輪轉動下,帶出新的外送方法,其中一種就是自動駕駛。我們在這一篇洞見當中針對了自動駕駛做了更深的探討,這個技術不僅能夠顛覆交通產業,同時更能在外送市場中帶出新的氣象。 伴隨著IoT以及自動化的導入讓自動駕駛變得實際,各個結合創新與科技的自動駕駛設備逐漸脫離實驗階段,邁向實作,像是在新西蘭Domino讓無人機結合自動駕駛完成的配送任務,因無人機能不被交通號誌以及地形所限制,能更節省時間的送餐至消費者手中,在英國Just Eat與Starship Technologies合作,Starship Technologies研發出擁有六輪的小型車,具備Gps定位以及攝影機讓其能更好的辨識路況,可以預見,在未來,自動駕駛將會在食品外送中更為廣泛的運行。 不斷變化的市場動態 線上商業模式不僅顛覆了整個零售產業,食品業中也將會遭遇同樣的數位破壞,消費客群的改變也將帶動外送市場的轉變,預估至2025年千禧一代勞動人口將佔世界勞動人口的75%,而千禧一代以後的消費者更多傾向便捷與快速甚至透明化的線上外送服務,這一趨勢,讓許多新興外送平台投入市場,更多的餐廳業者不再額外雇用外送員,而選擇透過第三方平台完成食品到府的服務,不僅能省下多餘人力成本,也讓餐廳的能見度大增,在未來如何取捨與平台的佣金問題以及外送的服務品質,已成為現今業者所關心的問題,選擇適合的第三方平台,讓平台與業者達成雙贏。 在多變的市場動態環境下,業者所關注的方向有許多,其中如何與時俱進以及結合平台提高品牌所提供的價值,我們認為,業者必須清楚食品外送平台所提供的價值鏈,以及既存餐飲營運模式的價值鏈,將兩者結合,並思考如何有效地規劃進一步的策略。