營運分析

該在何處設立飯店?該導入何種決策模式?該如何分配營運資源? 組織每天都必須面對不同的營運分析問題,然而隨著地緣複雜度增加、科技革新、數據增長、以及其他各式各樣的問題,既有的營運分析模式已難以創造過去的效益。  同時,分析能力的深度與工具的增強卻能夠進一步的讓組織掌握更深的洞見,隨著53%的公司開始採納大數據分析以及90%的IT人員導入商務分析工具,尚未思考如何利用大數據分析的公司將會面臨危機。其實,根據艾森哲的一次調查發現,79%的從業者認為尚未採納大數據技術與培養能力的組織將會徹底喪失競爭力。

全通路零售業者的挑戰:跨渠道的數據分析

在過去的十年中,越來越多的零售業者逐步的上線了自有的電商網站,然而在絕大多數的零售企業中(不包含電商平台),這一電商網站彷彿是獨立於所有實體零售一般,僅有少部分的消費者勇於嘗試,甚至培養出了在上面消費的習慣。 是一直到近幾年間,不論是物流的成熟、疫情的影響、還是其他因素,台灣零售業者電商網頁的銷售佔比才逐漸的提高,雖然仍然僅佔比約10%的零售總銷售。 然而隨著電商的滲透度提高,同時還有未來社群銷售、跨通路銷售、非銷售主導門市等各種不同渠道的崛起與成熟,大部份零售業者的分析模式卻仍然停留在過往的分析手段,也就是僅局限於個別門市的銷售與成本。而非全渠道性的探討不同渠道之間的互相影響,譬如說: 電商網頁帶給零售店面的影響:部分消費者會通過電商網頁了解新品,並前往實體門市嘗試(試穿、試吃、試用等)以及購買。 零售店面帶給電商網頁的影響:部分消費者會通過實體店面選擇產品,最後通過電商採購。 產品展示間或活動性的快閃門市帶給不同渠道的影響 不同類型的數位廣告採購帶給不同區域的影響 倘若這一類型的跨渠道,或是說全通路的分析無法落實,那麼企業時常會取得不完整的資料分析,無法有效判斷個別門市所創造的總體價值;甚至有可能延伸出錯誤的洞見,最終導向錯誤的決策。 在一次與一間服飾業者的合作中,我們即發現,在部分銷售額遠超出指標的門市中,其區域性的電商消費遠不及其潛力,從而導致總體門市創造價值其實落後於其他高銷售額的門市。故此,我們建議將獎勵機制做調整,減少門市人員抽成門市營收的比例、提高底薪、並且提供不同模式的獎勵機制,最後落實跨門市協作以及電商業務之推廣。如此不僅是專注於轉換,也就是得分的門市能夠獲得相應的獎勵,同時帶來許多助攻,也就是間接轉換的門市,也能夠被管理階層看見,從而提高電商的發展以及整體企業營收。

如何轉型敏捷?敏捷企業與一般企業不同的八個領域

無庸置疑的是敏捷這一管理/運營模式已然不限於軟體開發或IT,即便在多數企業管理模式較為傳統且層級導向的台灣,我們也看到不僅敏捷的討論熱度在近幾年間提高了不少,同時更是越來越多電商、金融、消費品等企業逐步的導入敏捷,逐步的成為更加扁平、反應更快、且更靈敏的企業。 同樣的,隨著今年五月本土疫情的加劇,既存的運營與管理模式受到了挑戰,許多問題也隨之浮出水面:員工在哪上班?人員如何工作與共事?企業如何持續與客戶以及合作夥伴協作?主管必須在極短的時間內,部署、溝通、以及落地相應的運營模式。 不過對於台灣企業來說,這些問題並非是沒有答案的,畢竟在去年,中國、歐美、以及日韓等國家都經歷過這些挑戰,也在過去的一整年間發布了無數的案例分析、研究、以及調查,供決策者參考。而這也是為何,敏捷這一主題成為了近幾個月間,頻繁被企業「落實」導入的最大原因。 然而,即便台灣企業有著看著教科書做的優勢,絕大多數企業仍認同轉型敏捷帶來的挑戰,似乎比其帶來的價值來的顯著。尤其是針對像是Scrum一類型的敏捷轉型,缺乏經驗的專案經理、敏捷教練、以及缺乏「信仰」以及「動力」的中階主管,時常就會拖垮了整個敏捷轉型的發展與對於組織對於其的信心。 轉型敏捷企業 其實在討論到敏捷時,一個持續性的框架,去部署、支撐、追蹤敏捷的影響是非常重要的,不過在那之前,我們應該先回到基本盤,了解一些落實敏捷的特性。其實要導入敏捷,決策者可以先從: 評估敏捷是否真的適合其產業與型態 真正的瞭解敏捷的定義與其帶來的價值 清晰化規模化敏捷必須要培養的兩大動因 前三者我與Ning Xia, Amanda Lin, 以及其他同仁已經有做過些論述,但是這些尚不充分,還需要兩個Building Blocks組織尚能落地敏捷,驅動靈敏企業的轉型。 一為敏捷專案之短、中、長期規劃,也就是在部署組織敏捷運營時,應該如何起跑?如何做示範性項目?如何序列性的規模化敏捷?如何提高組織的敏捷意識?如何轉換中階主管的思維方向?以及其他時常在敏捷轉型中遇到的問題。但是每一間企業在面對這些挑戰時,都有著非常大的不同,所以難以透過一個框架去探討。 然而,我們可以提供的是,在轉型敏捷時,企業會需要部署的八個面向。那也就是第二個Building Block:結構性的思考敏捷轉型。其實結構性的思考敏捷轉型,也往往是企業缺乏Know-how的領域。不過,決策者可以從八個主要領域的轉變,來推進敏捷企業之發展與落實。 策略擬定的轉變 在「規模化敏捷的兩個關鍵字」一文中,我們有提到對於敏捷來說最為核心的兩個要素,一為洞見驅動、二為結果導向。其實在策略擬定上同理,一般企業在做決策時通常受到以下幾種侷限因素: 經驗導向:年資較高的人員會主導著策略的方向,與做事的方法。然而在現在這個變化即是常態的市場現況,如此模式會侷限企業因應變化的能力,以及支撐未來增長的動能。網路上就有一隻很聰明的公雞非常有名,因為他知道只要點擊黃色的按鈕,飼主就會給他東西吃,所以無論你在桌子上放多少新的顏色的按鈕,他都永遠只會選擇黃色的,而不會思考是否黃色會持續提供飼料、或是其他顏色的按鈕會有更多獎勵。 不充分的數據分析。不充分的數據分析時常比沒分析還要糟糕,像是片面的分析:譬如決定廣告渠道預算分配時,僅依依賴渠道本身轉換來評估以及仰賴不乾淨甚至錯誤的數據等。 階層導向:位階較高的人員對於未接相對較低的有絕對意志。在許多企業中,尤其是家庭企業,時常上層對於決策的方向有絕對意志,不論是出於組織結構並沒有賦能中階主管/下層主管權限,抑或是組織文化並不鼓勵下層有過多的彈性。就如同越戰時期,詹森總統批准的Operation Rolling Thunder,雖說是對北越進行大規模轟炸。然而美國對北越的所有轟炸行動與目標都由華盛頓進行嚴密的控制,每日的轟炸目標的選擇由國防部和白宮來規劃,前線指揮官無法根據實際需求加以修改,從而也導致其行動喪失動能。 這些侷限因素都讓企業的決策不夠快、不夠精準、不夠有效。但是真正敏捷的企業,導入了洞見驅動且結果賦能的方法去做決策。同時,在部署上,更是授權在前線直面問題的PM、行銷、產品研發等等角色,讓其在既有的決策之下,有一定程度的彈性。以及減少決策的循環與次數,加速反應市場的效率與動能。 Visit OOSGA.org for full access of this report.

論企業成長,決策者只需要關注這兩組數字。

在討論如何衡量企業發展方向是否正確、策略是否有效、是否成功等等時,通常問不同的人我們都可以得到不同的答案。假設這一問題去問產品經理,那麼產品滿意度、顧客滿意度大概會是我們得到的答案;而如果去問發展品牌與行銷的團隊,那麼品牌意識、市場滲透率可能就是我們得到的答案;倘若去問負責PPC廣告投放、電商等的部門,那麼CPC、CPA(每顧客獲取成本)、以及轉換率等就是我們得到的答案。 然而這些數字其實絕大多數都無法成為最終指標,來判斷整體企業增長的動能,以及其動能背後的可支撐性。 真正對企業營收、可支撐的成長有直接相關性的數字就兩組:推廣係數與顧客價值。 推廣係數簡單來說,就是願意把產品推薦給其家人、同事、以及朋友等的客群佔比總百分比為何。而在2003年時,由Frederick F. Reichheld所發佈的研究中即發現,凈推薦值(NPS)與企業增長之間有非常高的相關性。 然而僅NPS這一組數字雖然給了我們非常明確的Where we are的答案,但是在Where we should go上,卻是完全沒有幫助。同時,倘若企業僅從NPS的角度思考企業策略之部署,那麼就有可能導致其長期的盈利策略疏於發展。用一個不實際但直接的方式來說,倘若Apple的產品全部都是免費的,那麼勢必所有顧客都會是推廣者。其實在許多高成長產業的科技公司都遇到了這些問題,為了追逐市占,而沒有建立起有效的產品與行銷策略,最終經不起市場的考驗而殞落。 所以,第二個數字,也就是顧客價值,即是我們認為應該要與NPS一同探討,並衡量策略與發展之方式。CLV全名Customer Lifetime Value,其實就是某一客戶在整個生命週期當中會為企業創造的利潤。 該詞最初由Robert Shaw以及Merlin Stone於1988年所撰之Database Marketing提出,內容針對計算生命週期之方法提出了幾個主要模型並且帶入了許多實際案例以支撐企業部署相應模式。然而,在當時的環境中,要個人化營收與成本是近乎不可能的任務,故此CLV也一直沒有進入商業策略的主流討論中。 是一直到現在,不僅歐美與亞洲市場主要經濟體的消費者都在透過線上與企業互動,同時數位行銷以及數據追蹤技術逐漸的成熟,現在要能夠做到個人化營收與成本之計算也越來越接近現實。 隨著這兩組指標數據的獲取,我們就能如Exhibit 1所示,將這兩項數字攤開,並以了解: 哪種類型的消費者,為主要驅動組織成長?(成長動能) 哪種類型的消費者即便直接創造的價值不高,但仍為品牌推廣大使?(品牌意識) 哪種類型的消費者暗示著消費者的潛在需求以及企業尚未address的問題?(市場區缺口) 哪種類型的消費者創造了成本負擔,甚至暗示著可能會發生的問題?(潛在風險) 如此,NPS不僅能夠讓企業了解Where we are,再與顧客生命價值放在一起探討後,又能提供企業Where we should go的答案,以創造最為穩健且長期性的增長,並針對每一個類別的消費者提出不同的手段與策略,以持續的優化後續發展。 那麼如何獲取NPS以及CLV這兩組數字?在OOSGA,我們與客戶一同透過以下幾種模式的部署,來用相對較低的成本挖掘出這兩項數據。 NPS NPS是一個比較直觀的指標數據,就是利用問卷調查的手段,以1-10分做評比,詢問消費者是否願意將產品推薦給別人使用,最後將被歸類為Promotor的百分比來減去被歸類為Detractor的百分比,以取得其淨值。 然而這種計算方式會隱藏著幾個問題,譬如獲得不正確的數據:像是不好的採樣、消費者說謊等等。有趣的是其實消費者在Survey上說謊不是一個少見的事情,據多個獨立研究,其比例從19%-33%都有。不過當然,這些都有其相應的解決方法來提高其可控性,譬如: 有些消費者僅僅是不想被打擾,故此在線上填寫資料時草草作答,甚至隨便亂填,追求能夠快速跳過這些選擇。 在這一狀況中,其實企業要找的到就是相應的Best Time, Best Place, and Best Way. 也就是找到:在什麼時間、在哪種環境、通過怎樣的媒介、以什麼方式詢問消費者,方能最大限度地減少因不耐而導致資料亂填的可能。 有些消費者可能會刻意回答錯誤的答案,譬如說,當時西提在十幾年前開始利用滿意度調查來取得消費者回饋後,就發現有些消費者刻意填寫不滿意的回答,來免費取得額外的餐點等等。其實有些科技公司亦是如此,在客戶填寫不滿意的回答後,即會開始透過各種回饋來提高用戶的滿意度。 而最終養成了少數消費者在填寫其他產品的消費者回饋時,會給予負面的回饋期待一些補償。再者,有些消費者則是基於一些壓力亦或是本身的個性,總是給予極為正面的回饋。雖然在NPS調查中,這一類型的案例比例較低,但企業仍然需要注意調查的用字、對象、以及往來模式,來降低其發生的可能。 不過,不論優化到何種程度,其實調查所獲得的資料都有一定程度的誤差,我們認為在部分產業中,可以嘗試以直接追蹤之方法,來獲得究竟有多少百分比的用戶/消費者是推廣者。 在與中國一間美容公司的專案中,我們抽樣了部分客戶的會員,詢問他們是否有意願要介紹一位朋友,讓這位朋友獲得驚喜小禮物以及一次在保養品、彩妝、以及防曬與美容專家諮詢的機會。透過這一方法,我們不僅成功的推出了當時一直要推出的產品顧問之部署,同時在取得推廣係數資料的同時,順便獲取了新的用戶。 最後,我們針對Promotor的顧客資料以及旅程數據做分析,回朔CRM資料庫,來反推出擁有相應模式的消費者做交叉比對,以支撐後續行銷以及產品策略之部署。 CLV 顧客生命價值是相對於NPS,在獲取上較為困難且複雜的數據。畢竟在計算每一個顧客的總消費是可行的,然而要精算每一個顧客的總成本,卻是非常困難,甚至不實際。 所以在這一任務上,有些時候,業者就必須要自行評估獲取的價值與成本,並判斷是否在某些環節上是透過「估算」的方法來取得。譬如說在CPA(Cost Per Acquisition)上,也就是初次的顧客獲取成本,倘若企業經營多個市場,同時更是與多家代理商配合(代理商更是有可能將工作發包給其他代理商)的情況上,個人化(Individualize)成本的計算就是不太實際的任務。所以提供一個定值,抑或是針對不同環境提供估算,也是非常可行的方法。 […]

隨著消費者隱私意識的提升,業者該如何部署未來的行銷?

於2019年中時,也就是在Apple宣佈要推出一系列的動作已保護用戶隱私與消費者權益之後的幾個月,我們與一間在全球皆有業務的品牌代理商團隊合作,希望能在台灣市場數個品牌業務線中,逐步減少對於3rd Party Cookie,以及程序化廣告購買的依賴性。 這不是一個獨立的故事,其實隨著Apple, Google逐步的宣布針對隱私權的動作(雖然Google於2021年6月宣布要延後第三方Cookie Block的期限至2023),以及CCPA逐步的修正,以及GDPR可能的調整,都進一步的讓許多業者思考如何減少對於這些數據的依賴性,甚至建立起以消費者隱私為第一要點發展的行銷模式。 以Epsilon所做的調查為例,橫跨消費品、金融、餐飲、零售、以及觀光業間,67.3%的業者已經開始部署了顧客數據平台(CDP),同時根據Gartner,整體CDP市場更是獲取了總計18億美金的投資。同時還有62%的業者表示正積極的投入第一方數據的部署,策略化後續之發展。再者還有如建立Private ID Graph(60%)、Contextual Targeting(54%)、Data Clean Room(25%)等模式,都是業者因應趨勢所動,而做之部署。 然而在這一消費者隱私為第一優先的世界中,這些科技的部署仍然受到許多限制、不確定性,再加上有些應用面向仍尚不成熟: 顧客數據平台CDP的應用,仍然不適用於管理多品牌或是需要結合線上與線下之數據之業者,同時許多CDP並且難以處理複雜的消費者/用戶數據(Individual-Level),而第三方Cookie的結束以及IOS15的更新,都讓應用更加的困難。(雖然有少數IT較為成熟的業者,能夠建立混合部署模式,讓自己Data Lake與第三方的SaaS CDP密切整合|同時,在Enterprise領域上的投資也逐步加重,譬如 Adobe Real Time CDP等解決方案及是一個案例)。 First Party Data時常難以有效構築,同時在獲取更為深度的數據的同時,可能也會遇到體驗降低的貧頸。同時,雖然First Party Data之運營模式,讓企業在證明Consent變得非常容易,但是,隨著隱私群意識的提升,企業在告知義務上(明確的讓消費者清楚數據是如何被應用),將必須要做的更落實與清楚。 所以許多業者在導航未來的行銷時,必須充分地考慮到當前技術的限制(與自身組織IT能力的限制)、Scalability、政府規範的不確定性(以及平台的動向)、以及各種不同的解決方案的整合,並定位出最符合自己組織發展未來行銷的道路。

讓敏捷真正規模化的兩個關鍵字:洞見驅動、結果導向

逐漸的,越來越多的企業成功地讓敏捷落地,在一定程度上應用敏捷的框架與治理方式去執行某項專案、產品、功能、抑或是整個BU,然而真正讓敏捷規模化發展的,除了軟體業之外,其他幾乎是看不到的。 這也不難想像,畢竟敏捷運營在整個亞洲的商業環境中,出於其仍較為不成熟,絕大多數的企業仍然停留在實驗階段,尚不具充分的信心以規模化其發展。 然而真正做到敏捷的組織,其帶來的效益是非常顯著的,不僅企業的生產力更高、回饋更有效、客戶體驗增長的同時,員工的滿意度也平均出現了大幅度的提升。 要真的享受這些敏捷框架下所帶來的效益,一次性的敏捷專案是無法帶來的。故此,企業能否Scale敏捷治理到組織內的各個面向中,將是所有認真發展敏捷企業的最重要的任務。 然而相較於管理一個7人的敏捷團隊,跟管理橫跨各個業務功能、且上百個敏捷團隊,這兩者間困難度的差異是不難想像的。在我們的觀察以及許多案例當中,難以規模化敏捷發展的業者不外乎是無法有效的解決以下問題: 跨業務功能、部門的Stakeholders對於敏捷的價值以及影響有不同的認知 高階主管對於敏捷團隊的業務現況感到不透明 敏捷的業務以及任務的執行與實際會創造企業價值的任務不一致 對於Agile仍以實驗性質看待,而非落實並且積極的導入 發展了敏捷的治理框架,卻疏於發展敏捷文化 打著敏捷的大旗,然而在決策端仍然是以既有的方式做決策,而非賦能團隊參與甚至擬定決策 過度在意敏捷的執行流程,而非其創造的價值與商業成果 錯誤的用人、不積極培養能力、人才缺乏 過度的將重心放在里程碑、關鍵結果,而非真正的分析並溝通出實際影響 講明白些,敏捷就是一個從根本上轉變一整間企業(或是某個部門、業務功能)運營的結構與流程。 勢必在這樣的一個發展中,組織在各個面向中都會遇到無數個挑戰,而要跨越這些挑戰並真正的落地敏捷運營,我們發現許多亞洲企業不能單純的利用歐美國家的敏捷框架,畢竟如台灣,管理階層不僅通常年紀較長,同時在很多環境中,管理模式也時常是家族體系,抑或是非專業經理人。 在如此環境中,許多敏捷框架的發展時常與其相衝突,故此任何一個與所謂「一直以來」不同的方法或是概念被提出,其阻力都是異常龐大的。我們認為,要在這樣子的環境中落地敏捷,有兩個關鍵字將會主導著話題以及動作,一為洞見驅動(Insight-Driven)、二為結果導向(Result-Oriented) 洞見驅動 建立於數據驅動(Data-Driven),洞見驅動的主要不同是在於,真正的理解了數據背後的WHY。 譬如以行銷面向來說,我們可以通過分析行為數據來發現只要在顧客旅程上出現某些模式的客群,就非常有可能會做某個動作,而如果是以數據驅動的運營模式來說,下一個動作即是針對這些模式卻沒有出現後續動作的客群,投放相應的廣告,以提高轉換。如此的手段在許多面向都很有效,尤其是數據量龐大的時候,譬如電商的Recommender Engine、抑或是大預算的PPC Campaign。 然而洞見驅動,則是真正的去理解為何會這樣的行為模式為何會導致這個動作?以及這一份理解該如何讓我們應用到其他層面中? 這一答案對於驅動敏捷團隊以及敏捷精神發展尤其重要,不僅是讓團隊能夠更有效的溝通所謂的”Next Step”、增加項目發展的成功性、更是能夠激發創意以及組織潛力。 然而要能夠回答好這個問題,其不僅是要建立於充分的數據分析,同時更是建立於團隊對於產業的理解,以及跨領域的能力整合。 再回到我們的行銷例子來說,以一個SaaS業者為例,團隊可能發現了在7天試用帳號的期間,只要使用到了某項功能的用戶,其轉換為付費會員的機率就相較於沒有使用該功能的用戶高出80%,在發現了這一項理解後,團隊即必須開始思考,為何會出現這樣的行為模式?它所代表的意義性為何?並持續地挖掘出答案,問出其他面向的問題: 這項功能是如何讓Trial Users下定決心? 這項功能是如何在實際的應用環境中,支撐客戶的工作流程? 基於這一項功能而轉換的用戶,是否有共同的特徵、共同的問題與挑戰?而建立於這些共同處,我們的解決方案是否能夠更好的協助用戶? 在真正的理解這些面向、取得顧客故事、挖掘洞見後,團隊即能讓這一份洞見驅動各個面向的發展,譬如在行銷面中,團隊能夠更精準的鎖定這群用戶,並且在行銷上針對這些客群放大這一份功能如何解決其問題,在被動式的內容行銷、主動性的廣告活動、甚至是產品的端的使用者介面都能以此做出改變。而在產品開發面向,隨著團隊對於這些用戶群的需求有了進一步的理解,並量化解決這項問題能帶來之商業價值,團隊也能更好的向主管做出溝通,並將功能與需求排進Development Board當中。 一個高效能的敏捷團隊在挖掘顧客痛點、需求,或稱顧客故事的過程中,不僅是要理解到某些Statistical Significant的狀況,更重要的是要理解到該狀況背後的「為什麼」,也就是洞見。而主管的任務即是在這些洞見Validated後,Map至企業各個不同的應用與策略當中,甚至是量化這些商業活動能帶來的影響,並以此做向上與向下的溝通,積極的推動專案運行。 結果導向 在去年我們針對92家台灣FMCG以及電子產品業者的調查中發現,將近8成的高階主管表示自身運營以及在策略的擬定上是結果導向的,然而在同樣一份問卷中,我們換一個方式問了非主管人員,卻只有28%的受訪人員表示策略的擬定與調整,是基於充分的數據分析的。 然而在敏捷的發展中,結果導向的思維是非常重要的,畢竟敏捷最大的優勢即是在大幅縮短回饋與決策之間的時間與距離,而這裡提到的回饋即是結果。團隊必須要找到方式去追蹤每一項Initiative的發展,並且在每一次的Sprint、季度、以及年度做相應的Review,並反思做得不好的面向,強化並規模化做得好的面向。 如此方能持續性的成就一個更加敏捷的組織。 在這一框架之下,如何建立明確的目標以及可追蹤的指標就變得非常重要。 以目標來說,在部署任何敏捷發展時,永遠都要給出明確的、可衡量的、可達成的、相關的、以及具時效性的目標。而在追蹤的指標上,則圍繞在該目標,提出容易追蹤的績效數字,而這數字雖然不見得需要與獲利綁在一同,但必須要建立起明確的獲利途徑。

專案管理並不止於管理,如何成為一個創造價值的專案經理?

在極少的情況當中,一個專案的成功是出於優秀的專案管理,但一個專案失敗的背後,往往是缺乏有效的專案管理機制。 不過到底什麼是有效的專案管理機制? 所謂的好的專案管理又應該包含哪些層面? 那再回答這個問題之前,我們可以先看一下,到底專案管理通常的體現方式是什麼。其實無論哪一種環境當中,可以是基礎建設專案、軟體開發、IT升級、也可以是產品開發等等,在所有專案管理當中通常都涵蓋的以下幾個階段:專案規劃、專案起跑、專案執行、跟結案。 可以把這個流程想成是一個管理專案的價值鏈,而一個好的專案經理與機制則是能最大化其中每一個環節的價值。 1. 專案規劃 在這一個環節中,並非就開始一手拿著剛出爐的需求,就急著開始規劃細節,起跑整個專案了。 反之,專案規劃最重要的任務其實並不是任務的規劃,而是定義價值、明確化需求、評估風險、評估資源、落實溝通、並建立起該專案的治理模式,最後,才是任務的規劃。 而在任務的規劃中,決策團隊應該要找到擁有充分的相關經驗以及對組織當前資源以及能力有充分理解的專人來負責規劃任務。 利用類似第一原則的方式把每一個大項的任務拆解成無數個易於管理、理解、部署的小任務。最後在基於這些小任務中,評估可行性、規劃預算、以及大略的時程規劃。 2. 專案起跑 隨著專案規劃完成,下一步即是開始針對這一規劃,開始衡量團隊應該如何組成、任務的分配、以及細分任務的時程規劃以及預算分配。再來即是集合所有參與人以及決策團隊,去執行專案的Kickoff會議,讓所有團隊成員以及決策都能盡可能地參與討論、QA以確保沒有任一方有錯誤的期望或誤解。而同時該Kickoff也是調整、優化專案計畫的最好方式。 在專案起跑的環節中,對於專案經理來說,最大的兩大難題,即是時程規劃以及預算。 畢竟隨著專案的複雜度提高,其變數也呈指數性的增長。所以通常實際的時程與預算往往具有著遠遠偏離實際執行的潛力。 所以專案經理必須要清楚的一件事情即是,Project Manager的工作並非是管理變數,而是管理因應變數的機制。 一個總是想著要最小化變數的專案經理,往往會直接或間接的導致參與專案的成員不這麼熱忱的討論困難、錯誤、甚至是任何的變數,輕則是使專案無法發揮其應有的潛力,而重則是導致整個專案分崩離析。 所以與其總是思考著如何管理變數,好的專案經理會把時間與資源放在培養與建制起所謂的因應變數的機制。譬如跨部門的溝通模式、協調機制、讓決策圈真正理解其專案的潛力與現況、敏捷化運營、流線化流程等等。隨著專案的規模增加,如此機制的重要程度也會隨之增加,譬如大型基礎建設案、全規模的數位轉型策略導入、或是大型新事業體的發展等。 3. 專案執行 倘若前兩者的部屬是完善且規劃是落實的,那麼在這一階段中,專案經理就越是能保持Hands-off的Approach,盡可能的放手讓團隊發展。 然而這不代表著不提供團隊充分的Support、資源、以及指導。在不引導專案方向的同時,賦能Team Lead或其他團隊成員與小組,促進討論與參與。 其實在這一階段中,追蹤專案流程與健康程度是最為重要的,不僅是降低意外發生的風險,同時也是定義新可能與優化專案的機會。 對於複雜度較高的專案來說,以基礎建設為例,通常就會使用一些非常成熟的軟體去監控流程與資源的部署。 然而在絕大多數的環境中,專案的執行是盡可能的減少第三方工具的應用才是最佳實務。 專案經理的角色就是必須要在文書作業與實際專案的執行中找到一個平衡,並讓所有參與人都能落實應用工具的同時,理解這些動作背後的意義。 同時,在執行過程中,團隊也必須要建立起一個Update機制,去跟進每一週或每兩週的進度表,追蹤數百是至數千個任務的完成狀況、健康程度、是否需要調配更多資源、亦或著是調整等等。在每一次的進度會議中,讓所有人都能勇於參與討論,並且回報實際的進度與狀況,以及面對每一次的危機與問題的解決。 4. 結案 不論是與團隊開香檳慶祝抑或是躲在角落哭泣,專案不論是成功與否,結案的落實,將能讓這個團隊變的更成熟。從評估該專案之績效、挖掘問題、定義出能優化空間,專案經理這一角色在這階段上並非開始所謂的Assigning Blames,而是讓團隊能夠理性的衡量、並從過程當中學習、反思,並且落實該做的紀錄與文書作業,讓未來的專案推動能更順利、並創造更大的效益。

跨境電商:企業該如何佈局與部署策略,發展跨境貿易?

從整個亞太市場來看,電商市場雖然維持著龐大的成長,為整體零售產業成長最快的銷售渠道。 然而其真正蘊含的成長潛力卻讓未全部的被解放。 而能夠解放這股成長的鑰匙就在「跨境電商」的發展中。 隨著越來越多的民眾上線且培養出透過網路購物的習慣;越來越多的產品類別逐漸的能夠用電商的方式販售,從最初的電子零件、書本,到現在的電器、生鮮蔬果、以及外送等等;最後還有越來越完善基礎建設,包括物流、支付、電商系統、以及數位行銷;電商不僅已經為大多數消費者所熟悉,其更是更加密切的融進各個不同層面的生活中。 然而在這整個亞太的電商市場中,跨境電商卻正在醞釀著更為破壞性成長,隨著進入成本逐步降低,以及越來越多的挑戰受科技所克服,這個僅佔比全球總體B2C電商銷售20%的跨境電商類別,現在在許多先進國家中,正以傳統電商兩倍的速率成長,一直到2026年將維持著27%的成長率,從7800億美金的全球總市值,成長至將近五兆美金。而於B2B市場中,MGI預估,其銷售額更是B2C的4-5倍的規模,但成長不比。 而對於主力於製造與生產的市場中,譬如中國、台灣、以及東南亞國家,這即代表著龐大的商機。 其中,在中美脫鉤加劇以前,中國更是被預估將在2021年間佔有41%的跨境電商的市佔。而台灣、日本、以及東南亞國家之企業與製造商更是加速相關跨境策略的部署。 然而,跨境電商雖然彷彿承諾著月亮,但這並不是沒有挑戰的。其中,對於消費者來說,較不明確的物流資訊、難以理解甚至不存在的退貨機制、定價不透明、相較於國內電商缺乏免費退貨與滿額送貨、以及到岸成本的透明計算等等,都是國內電商所沒有的使用障礙,然而,根據調查,多數消費者仍對於跨境電商有相同標準的期望。 而對於製造商與相關業者來說,在發展跨境電商時,同樣有多個痛點是必須克服的。 根據一次針對全球零售專家的調查,其中包含了物流與配送、合規與當地法律、支付與匯率業務、定價、品牌相關性、以及當地文化等等被認為是發展跨境電商的業者必須克服的挑戰。 同時,在2020年,許多原先不曾預想過的事件的發生,也讓多數業者意識到了於發展跨境電商時的困難,以及必須正視且預先部署的挑戰。 如此,當供應鏈斷鏈、天災、政治局勢動盪、政策轉向、抑或是當地法規變化等事件的發生時,企業將能以較為敏捷之方式,快速定義出策略方針,以最小化事件所帶來之負面影響。

敏捷Agile,在金融、電信、以及消費品等軟體之外的產業中發光

敏捷運營這個概念在最初是由Honda, Canon, Fuji等日本企業所執行的產品研發流程,出於其運作的方式為協作、後交手、協作後再交手,以逐步的推進整體的運營進展,與Rugby的競賽形態類似,當時產業也以Rugby Approach稱之。 爾後,如此的運營方式逐步的走入軟體的世界中,出於其較短的開發週期、開發成本較低、以及易於取得市場回饋等特性,敏捷也成功地走入各個科技公司的運營流程中,並且在各個層面上為企業創造龐大價值,不僅團隊生產力、TTM(上市效率)大幅提升,其顧客與員工的滿意度也出現了增幅。 然而如Scrum、Kanban等敏捷運營模式並非萬能藥,市場環境、顧客參與度、創新模式、以及工作模組等都將影響著敏捷的合適度,而這也是為何許多產業遲遲不導入敏捷運營模式,即便其中所承諾的未來與潛在的效益。 然而在近年中,幾個趨勢與變動轉變了如此環境,使得敏捷逐步的在軟體以外的世界開花結果,譬如金融業、電信業、消費品、以及製造業等等。 從消費品的角度來看,第一個變動為數位破壞之發展,以及這些數位原生之企業與團隊的成熟所導致的市場與消費者習慣的改變。 譬如,基於市場選項大幅增加所致使的消費者忠誠度的降低;無數新創品牌席捲市場,並且成功的透過Micro Segmentation使其品牌在消費者間極度相關;出於無邊境交易之發展,競爭者不僅來自各個面向,動向更是難以捉模;抑或是訂閱制、以及其他新的商業模式之發展,使得市場研究不再如以往單純。 然而最適合敏捷運營發展的市場環境,往往是變動最大的。而如此劇烈的變動,讓那些對市場發展與回饋越具效率之企業,相較於競爭者更具優勢。故此,從這個角度去看的話,發展敏捷不僅僅是個Nice-to-have,對於這些產業的業者來說,幾乎變成了Must-have。 第二個市場趨勢之變動為數位科技之成熟,譬如現在的消費者,不僅更仰賴線上交易、會員制度、在線下交易時更是能通過科技之手段,整合與線上之發展。 同時,絕大多數的消費者更是通過各個渠道與品牌互動,不論是社群媒體、網頁、亦或是其他數位媒體平台。 如此趨勢使得消費品公司能夠完整的取得來自不同Persona的決策旅程,並且透過測試之方式來取得真實的消費者回饋。 畢竟在發展Agile的過程中,快速取得市場回饋是一個必要的元素,過去Agile(Rugby Appraoch)沒能在製造業中創造有意義的成果,即是出於市場回饋緩慢、Sprint過長等因素,這些特性使得每一次的測試,業者都必須冒著龐大的風險,最終決策者也難以賦予相關團隊決策能力以推進後續發展。 第三個變化為創新模式的轉變。 過去,利用市場研究、領導發想、以及Focus Group測試等的產品創新方法,不僅緩慢、風險較高、時常也導致產品最終的開發相對於顧客來說並不相關(85%的新產品在第一年的推行即以失敗告終),更不用說時常,產品的發想本身領先與公司既有技術,或是其他層面的不同調,使產品本身根本無從見到市場。 然而現在的創新模式,不僅是通過實際的市場回饋、行為科學、時常更是能通過各種不同的方式讓終端消費者實際的參與產品發想與設計流程中。 而Agile的運營框架,即是在如此背景之下,最為有效的模式。  利用顧客故事、需求排序、短週期的開發流程、市場實際的測試回饋機制、以及跨部門的協作等方式,來最小化創新風險、提高創新精準度、同時更是讓後續的流程能夠更有效地被推行。 最後一點為工作模式的轉變。 在現在,通過整合應用各種不同的數位工具,企業能夠非常有效的支撐敏捷運營之發展,使得跨部門的資源整合、實時的密切協作、Scrum專案之管理、與其他相關的敏捷發展都能被非常有效的推行。 

遠端工作 – 真的適合台灣企業嗎?又該如何思考與部署?

疫情如同加速器一樣,驅動企業在各個層面的數位化發展,許多原本預期數年才能完成的專案或是變革,可能在短短的數週甚至幾天內即完成部署。 而在這些變化當中,遠端工作就是其中一個非常顯著的趨勢。 2021的現在,在已開發國家中,許多適合遠端執行的工作,譬如像是IT、媒體、業務與客服等,已經逐漸的出現了長期將部分工作轉移遠端的工作型態。而這不僅僅是受疫情所影響,更重要的是在因疫情而嘗試遠端後,所感受到的效益所致。 根據Global Workfroce Analytics所做的研究發現,遠端工作不能讓企業降低高達20%以上的辦公空間相關支出、周轉率降低10-15%、更重要的是,提高員工生產力高達15-40%。 不過這些都是針對全球國家中的調查所得之結果,亞洲像是日本、南韓、台灣、以及新加坡等辦公室文化較為相近的國家僅是其中少部分的樣本,而這種缺乏研究的現況,也使得許多嘗試推行遠端運營的企業卻步。我們常常聽到的聲音也包括了「歐美國家也許可行,但我真的不認為我們國家可以」、「曾經試過,但最後以失敗告終」、「我覺得國人不夠自律」、「遠端? 那我怎麼知道員工有沒有認真的在上班」 其實這些問題或是質疑都完全能夠理解,但同時,這往往也是業者在思考「遠端」時不夠全面,以及組織缺乏策略性的部屬來推進遠端運營的進程。 要真正的收割遠端工作這個趨勢,業者可以採納以下的思考方式,以有效地推進發展。 1. 從價值的源頭來思考遠端 遠端工作從來都不是為了遠端而遠端。 我們觀察到許多企業往往是形式上的去嘗試遠端,簡單來說,就是聽到遠端是個趨勢後,即開始讓決策團隊認為可行性較高的職種遠端工作。 然而如此方法往往缺乏對於職種本身是否適合遠端、遠端對於整體生產力能創造的價值、不同的員工是否適合如此工作方式等缺乏充足的考量,而導致了最後遠端的專案缺乏充足的價值體現,而被喊卡。 我們認為,在決定發展遠端後,決策者應對於遠端能帶來的價值體現做一個徹底地審視,清楚的了解到哪些任務適合與不適合遠端,以及這些不同的任務遠端後,可預期的長期價值為何。 是否生產力會因為習慣了遠端而提高? 是否員工對於工作滿意度能因為辦公的彈性而上升? 是否團隊能夠以更為敏捷的方式運行? 這些評估與理解,都將成為整體組織的指導思考,讓管理階層能夠有效地追蹤遠端所創造的價值與其願景,同時也讓員工能夠對於遠端所帶來的價值有充足的認識,同時參與人員也更加的清楚,「遠端工作不單純只是把辦公室做的事情帶到家裡來做而已,而是如何讓原本在辦公室做的事情,用更彈性、更敏捷、甚至更具效率的方式完成」。 2. 遠端不僅僅只有一種遠端模式 當我們提到遠端時,在家工作大概是多數人對於遠端工作模式的認知,然而遠端其實可以有多種體現方式,譬如交替上班(安排不同成員輪替著上班,促進跨領域與跨部門之合作)、每週定期共事(每週來一~兩次辦公室,以完成需要協作才能完成之工作)、90%遠端(幾乎遠端,偶爾進辦公室)、徹底遠端(員工可以在任何地點工作,無需進辦公室)。 對於大多數業者來說,其實初期嘗試遠端時,應該逐步的小規模開始,慢慢的擴散到組織的其他層面,同時也慢慢的增加遠端的維度,方能增加遠端的成功度,並且最大化其帶來之效益。 3. 遠端的是工作,不是工作崗位 一個工作崗位所負責的業務可能有些適合遠端有些不適合。 於規劃遠端的發展時,初期即是要將所謂適合遠端之工作定義出來,並思考是否調整不同工作崗位所負責的業務,讓遠端的效益能最大化。 遠端工作並非在崗位上工作的妥協,反之,遠端工作是一種昇華。然而業務內容本身的設計必須要支撐如此想法才行,如果要遠端執行許多在崗位上才能有效完成的事情時,那麼理所當然的這不會是一個最具效益的執行手法。 4. 設立好框架與規則,不是流程與制度 許多台灣企業在推進遠端時失敗,往往源自於管理階層往往習慣於以往的管理模式與流程,如此時常導致遠端往往鬧出了許多微觀管理所產出之不必要的工作與壓力。 團隊應該要設計好的是框架,一個專案的運作框架、溝通框架、以及治理框架等等。 許多執行遠端的企業常常採用生產力與績效管理工具,來有效的評估遠端工作者之效益。 譬如利用NPS(一個評估消費者體驗之手段)來評估內部的生產力與績效,蘋果公司就是利用如此手段管理。 5. 讓科技與工具支撐遠端發展 科技與工具的進步是為什麼大多數職種能夠遠端運營成為了現實。 然而許多企業的內部IT基礎建設並不一定如此的支撐遠端發展。 所以在推行遠端之前,首先要問題的即是這些遠端人員,是否具備充足的工具,以及對於科技手段的能力,以有效地透過遠端完成他們該完成的任務。

如何通過網頁品質管理,挖掘台灣企業官網所埋藏的金礦?

在現在,社群媒體、電商平台、口碑行銷、KOL推廣等各種渠道蓬勃發展的時代,網頁,這個曾經是企業「數位化」的指標,彷彿過了賞味期限一樣,許多企業逐漸地將資源轉移,並投入其他渠道的發展。 然而,對於許多企業來說,尤其是2B公司,網頁可以說是最重要的行銷資源。 在我們團隊參與旅程分析的幾十個專案當中,品牌官網是客戶幾乎都會接觸到的媒介之一,而網頁是否快、內容是否相關、體現是否專業、體驗是否好,這些評估項目,之於客戶是否買單之影響是令人吃驚的高。  來自學術單位的研究也告訴了我們同樣的資訊,於史丹佛,提出Fogg行為模式的BJ Fogg所領導的研究發現75%的消費者表示他們通過網頁設計來評估一間公司的可信度。而一間獨立機構的調查更是發現:67%的消費者表示用戶體驗的不良為客戶流失的最大原因。 公司網站不僅是現有與潛在客戶了解企業的最直接的途徑,同時,它更是一間企業體現自己品牌主張最為有效的方法,畢竟不同於各式各樣的渠道,通常在網站上,業者擁有百分之百的控制權:能夠針對不同的人出現不同的內容,能夠針對不同的行為模式出現不同的互動,還有更重要的是,能夠在個資法允許的情況下,追蹤所有用戶的一舉一動。 為了更好的了解台灣上市公司在官網上的應用,我們的數位團隊對全台959家上市企業官網,上百萬個URL,執行了一項研究。 並將一個官網分成三大層面,也就是獲取訪客、用戶體驗、以及轉換,做了41個層面的評估(正式報告將於2021/1/15日發布)。在初步取得的成果中,我們發現,有將近一半的URL是有至少一個問題的,同時在這近千家企業中,有82%的企業,我們認為沒有積極或是落實的執行網站品質管理。 而這上面僅是用戶體驗的網站品質問題,再進一步的分析,我們發現幾乎所有的企業在英文網站上每頁幾乎都有多個文法與單字錯誤。同時內容的可讀性極差,在佛萊士—金凱德可讀性測試中,平均僅有17.5分,一個通常是學術論文才會出現的分數(經濟學人與哈佛商業評論之內容可讀性約為60~70,而美國上市企業官網的可讀性約為50左右)。 更重要的是,在歐美市場擁有據點的企業中,有17%的企業網站有一個或以上的地方,有著不符合法規標準的應用,其中包括GDPR、版權、以及用戶權益的告知等。 有效的管理網頁,不僅代表著能夠讓企業出現在更多的潛在客戶之前、讓這些潛在客戶變成客戶、現有客戶能夠更好的找到產品資料與最新訊息,同時,從法務(Legal compliance)層面來看,有效的網頁管理更是能夠減少因應告知而未告知等理由而出現的法律糾紛。

品牌該如何與行銷與廣告代理商合作,以最大化效益?

自2016以來,WPP、Omnicom、Publicis、Interpublic、以及電通這些主要的傳統行銷代理商的股價走低了超過原本的三分一,正如我們於「品牌是否要將更多的行銷資源轉進In-house內部團隊?」這篇文章探討的同理,越來越多的企業出於對代理商不甚滿意、行銷模式的轉變、數位技術的進步、數據的整合與應用、以及長期發展的效益面等問題為由,逐步的將行銷資源轉進內部團隊。傳統行銷代理商的運營模式正逐漸走向終點,這是毋庸置疑的。 然而在如此趨勢之下,埃森哲互動媒體、IBM iX、貝恩FRWD、以及麥肯錫數位行銷業務卻持續增長。這些團隊同樣也都是提供企業行銷服務,為何卻是與行銷代理界的巨人出現了交叉的狀況? 其實答案就是這些公司與傳統代理商的切入角度完全不同。  一間富比世100大的品牌經理曾於一次訪談中提到「我們希望能與消費者用不同的方式互動,更有效的應用社群媒體、內容行銷、與整合的運行模式,然而每次當我們向代理商提出相關諮詢時,最終的提案都是更多的廣告,我已經感到很厭煩了」。 然而對於這些本業是IT外包商、策略諮詢、組織管理顧問的企業來說,他們卻能從更深層的角度切入,從IT的層面、組織的層面、抑或是以整個顧客旅程的方式去思考企業於行銷上的策略規劃,並提供如此的執行服務協助品牌發展。 受到市場、競爭者、以及廣告主的影響,代理商自身的運營模式也不斷的在轉變,不過在此同時,品牌同樣的,也應該要思考如何因應如此趨勢,轉變與代理商間的合作模式。 品牌可以如何思考與代理商間的合作? 雖然越來越多的企業開始在內部培養更多的行銷資源,然而品牌與代理商之間的關係,卻是更加重要。畢竟現在品牌需要部署的不僅是幾個主要的廣告渠道,而是多個數位平台以及無數個潛在平台。 而消費者的決策旅程也相較於以往來得更加複雜,市場與競爭者也變得更加難定義。 極少的品牌能夠將這些業務都扛在內部團隊的肩膀上,即便能做到,投資報酬率大概也是差強人意。這也是為何像是百事可樂、聯合利華、喬巴尼等這種消費品公司,雖然將創意與策略部門大規模的轉進內部團隊,但在許多非核心或是較不熟悉的領域中,仍與許多不同的代理商合作。 我們認為,往後品牌在思考如何佈局代理商、In-House之間的行銷資源時,可以從幾個角度思考去優化整體的行銷效益。 1. 成為一位更好的客戶 大多數服務性質的公司,都是見人說人話,見鬼說鬼話,再怎麼專業的服務都是相同的現象。 倘若今天一間代理商在與客戶溝通時,經常鬼話連篇的話,除了盡快遠離他們之外,也許也要照照鏡子反思。 品牌與代理商之間的合作是雙向的。品牌主的責任即是要將目標設定清楚、建立有效的溝通機制、不斷思考雙方如何更好的合作,並反覆優化這些流程。  如此,代理商也能更好的與品牌配合,減少與品牌端的一來一回,不僅效率化了整體流程,代理商也能更好的完成已定義的目標。 2. 將核心業務功能向內移,並與專一性的代理商合作 行銷與銷售對於許多企業來說,逐步地成為了核心競爭力。所以品牌要清晰的定義出在整個行銷流程中,哪些是最為核心的存在,而哪些對於企業獲利性的直接影響沒有如此明顯。 以社群媒體為例,如果與客戶以及潛在客戶間的互動之於其他行銷流程的連結性很高,而且對營收有直接影響,那麼也許在與社群媒體的代理商合作時,就是以單一的Campaign為基礎,而非長期外包出去。倘若某些社群平台是正逐步成長,然而內部卻沒有相應經驗時,也可以先與已在該平台闖下成績的代理商建立合作關係,並逐步地培養內部資源。 而與專一的代理商合作有一個好處是,品牌可以更確保在與不同代理商合作時,不會出現工作重疊的狀況,同時,在做專案管理時,也能更好的掌握不同代理商的進度與成效。 最後,對於較為專一的代理商來說,他們也會更願意與其他代理商合作,出於彼此的業務沒有競爭的擔憂。 3. 讓代理商更願意為客戶創造價值 品牌也應該思考如何讓代理商更願意從品牌的角度思考方法。 也許是在轉換率上提供一個追蹤標準與獎勵機制,抑或是在費用結構上做一個根本性的調整,無論方法如何,企業如果真的想要代理商從品牌的角度思考,那麼最好的方式就是把他們放在那個位置。 如此,許多常見的運營與成本不透明、成效差、數據的共享、代理商能力不足、以及溝通不充足等等品牌常抱怨的問題,都也成為了代理商為了更好的達到績效而必須正視,並且解決的問題。

品牌是否要將更多的行銷資源轉進In-house內部團隊呢?

在行銷與廣告當中,究竟是要自己生產還是要委託別人製造,一直都不是個容易回答的問題,成本與團隊能力等都是考量因素,而出於這兩者要素也因為難以量化的特性,進一步的增加了決策的困難度。若要更縝密一點,我們一般可以細分成四個環節做判斷:直接成本、間接成本、直接效益、長期效益。 直接成本為外部團隊所收取的服務費用,相較於內部團隊的直接人事成本;間接成本為當委託外部團隊時,可能額外產生的成本,譬如因為與合作夥伴間的往返溝通而導致的成本、對於品牌缺乏控制度而產生的的風險、抑或是在往後可能更換代理商時的更換成本等等。 而在內部團隊的情況中,間接成本就包含著人才可能留不住的風險與其他間接人事成本。 直接效益為外部團隊與內部團隊之間於廣告上的效益程度的評估;長期效益則是在比較兩者之間,從長期發展的角度來看,不論是數據、人才、抑或是其他媒介能夠創造的效益。 在我們的觀察中,多數業者都是通過直接成本與效益來判斷該問題,而也是因為如此思考模式,在過去的幾十年中,廣告與行銷代理商在各個市場都維持著穩健的成長。畢竟出於規模經濟,對於多數企業來說,內部團隊很難在預期成本下,帶來同樣的效益。而Alvin Silk與Ernst Berndt所做的一份研究也進一步的證實了如此假設。 然而在數位技術蓬勃發展的現在,品牌過往的執行手法是否也將成為往後的部署模式? 還是說企業應該要將更多的行銷資源帶進Inhouse開始更積極地讓行銷融入不同的業務功能中? 品牌是否要將更多的行銷資源轉進內部團隊呢? 過去的五年間,這個問題不僅是行銷團隊,在許多高階主管當中都是非常熱的議題,不過在回答這問題之前,其他企業是如何思考的? 其實在美國,國家廣告商聯合會(ANA)的成員當中,在最近期的調查發現78%的會員表示已有許多行銷活動是由內部代理商完成,其中更是有高達90%的成員表示內部代理商的工作量也出現了明顯的增幅,而70%的成員也指出在過去的三年間已有將一定程度的行銷轉進內部團隊執行。不只在美國,在台灣市場,企業的動向也呈現了相同的趨勢,在我們的觀察中,內容業者、科技業者、以及數位原生之新創尤其如此。 這背後有五個主要驅動因素,第一個原因是最為直接,且同時也是許多業者轉移內部團隊主要理由,也就是對於代理商的不滿意,這包含了運作機制與數據的不透明、溝通問題、協作問題、同時還有對於代理商是否在現在這個數位世界中,具備著充分的能力而感到質疑。 第二個原因是則是整個行銷模式的轉變,受到市場競爭因素與消費者行為轉變所影響,現在的行銷放了更多的重心在有機成長,不同於以往的購買訪客、購買流量等手段。 然而代理商既有的運作模式卻難以支撐如此轉變。 畢竟要真的做到有機成長,品牌管理與行銷策略之間的距離必須要更加緊密,同時銷售與行銷之間的回饋循環同理。而這也是為何可口可樂建立了全球社群中心,一個十幾人的團隊管理所有品牌的社群策略。 第三個原因是在現在的數位技術的影響之下,許多內部團隊已然可以通過各種手段,來自動化以往流程較為複雜的工作內容,同時,出於MarTech與行銷自動化技術的蓬勃發展,許多以往對於技術與經驗需求較高的業務,現在也能透過軟體在一定程度上取得相同、或是更好的效益。 譬如以一個年度廣告預算為一億元的品牌為例,若以一般20%的代理商服務費為例,那麼轉移至內部團隊,這相當於額外的兩千萬元可以投資在程序化購買、人員與其他長期投資。 還能進一步的省下我們前面所提間接成本支出,譬如溝通與協作成本、品牌掌控度、可能替換代理商的所導致的成本等。 第四個原因是數據,在現在的行銷當中,顧客決策旅程是一個非常重要的思考方式,其實跟設計思維很像,也就是該如何從用戶或消費者的角度發展產品? 而此概念在顧客旅程中代表的意義是,品牌該如何在消費者的角度,規劃不同的接觸點,來讓消費者與品牌的所有互動中都能感到極度相關。 而倘若與代理商合作,數據的回饋效率較差,同時所收集之數據的維度也不如In house收集來的廣,且無過濾。 最後一個主要原因是長期發展的效益面問題。其實行銷與銷售在近年間,逐步地成為了核心競爭力,我們於2020年初所發布的行銷卓越報告也進一步的體現了如此趨勢。在如此轉變之下,倘若企業過度的依賴外部團隊支援品牌行銷,品牌將會逐漸的在消費者間失去相關性,而如此動因也是為何P&G在過去的五年間,在代理商上減少了將近十億美金的開支,近期於摩根史丹利所舉辦的消費品與零售講座上,首席品牌官Marc Pritchard更是表示,未來將持續減少代理商開支,以強化品牌的競爭力。 以上這五個原因即是為何大多數的企業將越來越多的行銷資源轉移至內部團隊。 不過是否適用於所有企業? 答案絕對是否定的。 倘若行銷對於企業的獲利性本身並無多大的影響,那麼也許投資龐大的資源去建立內部團隊也許不是最理想的選擇,同時,倘若內部資源不足,將過多的行銷資源轉進In house也只會增加團隊負擔,並讓組織運轉的更加笨重。 那麼如果一間公司具備充足的資源,且行銷之於獲利也有嚴重的影響,是否就代表著轉進內部團隊操作就是理性的決策?其實也不一定。 我們團隊在肺炎疫情開始在日本變得嚴重時,一間日本知名的消費品公司找上了我們,希望我們能夠找到一個方法在這期間逐步將不同品牌線的行銷資源轉進組織內部。 雖然該專案的核心需求是減少對於代理商的依賴以降低行銷成本,但最終我們的策略卻是增加了合作代理商的數量,然而從組織內部培養創意與核心策略的運營部門,並規劃出與不同代理商之間的數據管理與溝通方法,最終不僅行銷成本大幅的降低了,其綜合廣告投資報酬卻出現了明顯的增幅。 雖然「是否要將更多行銷資源轉進內部?」的這個問題依然沒有一個明確的答案,但正如同任何組織問題,永遠都是Case By Case,但倘若以我們前面所提之框架做評估,也許將能更有效地去判斷此問題,並找到適合不同企業的經營模式。

企業該如何導入人工智慧,成為一個AI賦能的組織?

對於許多企業來說,人工智慧的導入與應用非常、非常、非常重要。在近於五到十年的未來,AI將會成為驅動競爭性的核心要素之一。正如我們於人工智慧以及大數據這兩篇的文章中提到的,在現代這個數據驅動商業環境中,如此技術的成熟以及思維的轉換已是許多企業的發展重點 在現在,AI技術上更加成熟的企業不僅更快、更精準、同時效益也更高。 譬如以CPG與零售業者為例,AI在組織內部成熟的幾種體現方式就包括了更好的供需匹配、更精準的廣告預算分配、更有效率的渠道管理、還有更快速的產品開發週期等等。 而這些體現方式都進一步代表著更低的運營成本、更好的投資報酬率、甚至是更開心的客戶。 然而即便AI的價值體現是如此明確,我們的觀察卻發現絕大多數的企業在人工智慧的導入上仍然止於口號,或是說,缺乏可支撐性的長期發展策略。 在我個人的服務經驗當中,就常常看到許多決策者亮著充滿希望的雙眼,跟我們說他們企業要開始導入AI。  由於我在此話題的溝通上已經充滿經驗了,所以我知道,會出現如此主題無不外乎就是觀察到了競爭對手在AI上的應用所產生的迫切感,或是決策者可能被HBR在AI上的某篇文章所感動了,當然,高估了人工智慧的價值且低估了執行的困難度也常常是原因之一。 但不論如何,起點就是一個起點,相對於不去開始,這世界上沒有不好的起點,所以緊接著下一個話題就是「為什麼會有如此需求?」,在這個階段,大概就有50%以上的客戶會得到「也許AI不是最好的選擇」的答案。譬如一間消費品業者曾經給我們的答案就是「想要優化行銷效益」,然而在我們初步評估後發現強化相關BU與行銷間的合作並且讓整個團隊皆能參與測試能夠更直接的創造價值,而後我們也與該公司一同合作並培養了相關的能力與建立流程,最後更是在MROI上取得了預期之上的成長。 舉出這個案例並非是要挫折業者在導入AI的決心,反之,我想要強調的是人工智慧的應用僅是多個選項之一,就如同工具箱中的某一個工具一樣,也許它非常的有用,但卻也絕對不是萬能的。 那麼如果說業者所提出來的問題剛好非常符合AI的能力呢? 再進一步地探討做法之前,我們先重新規劃一下角色,從組織內部來探討發展AI的策略。 企業該如何發展AI? AI的重要性以及其技術所蘊含的價值我們在人工智慧這一篇已經探討過了,而一些演算法的技術背景以及其商業應用我們也在機器學習這篇文章中概述了一些ML演算法與神經網路的技術,那們現在要思考的即是對於決策者來說,該如何規劃AI策略? 在這篇中,我們提供了一個涵蓋著五個階段的流程,驅動企業成為一個AI賦能(AI Enabled)的公司。 全面的對組織上下做一個價值面分析 用小規模的前鋒計畫快速創造價值並增強信心 規模化正確的數據管理模式並且讓不同團隊在AI上的理解以及文化 建立內部的AI團隊與該團隊與不同BU的合作框架與流程 Your Call 1. 全面的對組織上下做一個價值面分析 在第一階段時,策略性的評估前進方向是非常重要的,大部分的企業在選擇發展AI的方向時,往往是通過參考同行、或是選擇獲利性最高的業務功能、或是憑直覺,然而同行所發展的方向在組織能力、組織文化、以及相關性上皆不見得是最適解;而獲利性最高的環節也不一定是AI能夠創造最大價值的地方;最後,憑直覺做決策,在這種組織缺乏經驗以及能力的陌生領域中,成功率往往是極差的。 所以,若想要大幅的提高導入AI的成功率,首先可以先全面的對組織(或是部門)上下做價值面分析,也就是說,將不同運營流程,或稱價值動因拉出來,評估AI的可行性,以及預計能產出的效益,最後再朝向效益較高且高可行性的方向前進。 2. 用小規模的前鋒計畫快速創造價值並增強信心 如同任何數位轉型專案一樣,在初期,發展一個新領域時,必須要選擇一個能夠快速體現出價值,讓團隊增強對於該發展的信心的專案,如我們於數位轉型這篇文章中所提,策略必須要與組織文化併行,而在初期利用這種快速的價值體現,就是在變革管理中極為重要的環節。 倘若在初期選擇了一項也許潛在效益極高,然而可行性較低的專案,那麼在遇到一些瓶頸與困難時,來自高層以及別的部門的壓力往往使得專案的發展草草結束,如果不是徹底的失敗。 在初期時,企業可能會與全部讓外部的AI團隊與內部團隊配合,或是招募專家來發展AI,但不論方法為何,清楚的溝通並理解專案的流程、管理方式、溝通方法、以及最低期望等重要的指標後,就可以開始起跑專案了。(這裡有一個很重要的要點是,在大部分的專案中,導入AI創造價值通常不難,但失敗的原因往往可以歸咎於內部溝通,導致雙方對彼此有錯誤的期望,所以在一開始就將這些指標與流程明確的溝通清楚是極為重要的。) 3. 規模化正確的數據管理模式並且培養不同團隊在AI上的理解與文化 在絕大多數的AI商業應用問題上,所謂的AI問題可以細分成三個層面:數據問題、文化問題、以及能力問題。 在這三者之中,最常遇到的問題往往是數據問題,譬如說不具備充足的數據、數據不乾淨、數據獲取成本較高、數據缺乏整合、以及其他因素,而使得AI的發展受到限制。  我們於此篇報告中對於數據的獲取、架構、治理、以及應用上提供了一個完整的數據管理框架。 而在文化問題上,也就是如何讓人員充分的理解AI的重要性,以及AI將會如何融入他們的流程,更明確的說就是,在溝通上必須要讓人員明確地知道AI的存在目的是要增強團隊的能力而非取代團隊。 如此一來在規模化AI時,將能避開許多不必要的阻擋。  最後則是能力的問題,這裡的能力指的並非是演算法上的成熟度,其實若非在NLP、圖像、影像、甚至是訊號等領域中較為前沿的發展,培養一位AI工程師並不是多麼困難的事情,根據共同創立Google大腦的資深AI專家Andrew Ng,若擁有高中數學能力以及基礎的程式理解,平均訓練一個AI工程師的時間大約落在100小時。 然而,這裡所提的能力則是領域專家如何培養對於AI的理解與敏銳度,讓他們能夠連接他們所擁有的專業知識至AI的應用領域,與相關團隊一同配合,建立近一步的發展。 4. 建立內部的AI團隊與該團隊與不同BU的合作框架與流程 若一開始選擇與外部團隊合作發展AI,在這個階段中,就是一個建立內部能力(AI團隊)的時機了,因為絕大多數的決策者已對於AI有充分的認識,也清楚AI所能帶來的價值,而許多領域專家也清楚AI的應用領域以及如何溝通需求,最後,大多數的人員也充分的理解AI,並且也對於發展AI的策略方向表示正面支持。 在建立內部團隊的同時,思考AI與其他BU合作的框架與流程也非常重要,我們的經驗發現,以敏捷的方式建立團隊將能產生最大的價值,也就是讓AI資深專家配合其他AI工程師與不同的BU共事,將能加速發現價值與部署的時間,並創造卓越的價值。

企業該如何促進行銷與銷售的密切合作以最大化其效益

對於許多產業來說,行銷與銷售是主導著獲利性最為關鍵的環節。 然而這個極為重要的角色,在許多企業間卻存在一個極大的盲點,也就是行銷「與」銷售這兩個部門的存在以及之間的衝突。 行銷這個概念是在全球經濟飛速成長的1960年左右開始走進主流,受產品同質以及競爭壓力所驅動,企業逐漸開始思考如何在這市場中找到獲利性最高的位置。在這幾十年間,整個產業也從當時專注於製品的產品差異化模式,到後來轉為消費者面向的STP模型,也就是市場區隔、客群鎖定、以及品牌定位,而如此的思考方法也逐漸的成為後來企業在市場定位時的主流框架。 以上彷彿都聽起來很好,市場區隔使得業者能夠提供更相關的產品與服務、市場上也出現也了更多不同定位的品牌增加了消費者的選擇、而精準的客群鎖定更是大幅降低了消費者的選擇成本,但其實,實際的情況卻相當的不同。 在許多企業中,出於數據的不充足以及受數據所誤導所建立起了偏差見解,行銷的效益往往差強人意,不達預期;而最後又因為其一直以來難以證明價值的特性,最終導致行銷的任何手段都時常引起了業務的反彈與不信任。 然而,行銷與銷售若能有效溝通,甚至在許多策略面上密切合作,企業將能大幅提高業務效益,同時MROI的成績也會隨著業務團隊更加有信心而成長。 如何最大化行銷與銷售的效益? 在過去的這十年間,行銷與銷售的關係發生了大幅的轉變,其背後最為主要的驅動因素有三項,一為數位化的成熟使得越來越多消費者以數位的媒介與品牌互動,最終促使數據蓬勃發展,給予業者機會去更好的理解消費者需求;二為產業在管理數據、整合數據、分析數據技術上的成熟,讓企業能夠更好的處裡多渠道數據,以及從中得出消費者洞見;最後則是像是CRM一般的客戶關係管理軟體越發完善,讓業務團隊能夠更好的維持與消費者的關係,在最相關的時間點上提供最相關的服務。  我們認為,若要能最大化行銷與銷售的效益,這三點要素是最為關鍵的,同時,基於這幾點要素之上,企業有三個明確的執行手段,以最大化行銷與銷售的潛能。 1. 提高行銷與銷售的合作機會 行銷與銷售最大的衝突往往是建立於彼此對對方工作的不理解。 從業務的角度來看,行銷忽然丟過來的鎖定客群、定價、抑或是某些影響到業務團隊本身利益的策略方向,可能甚至是與他自身的理解與經驗互相衝突的,而在先不論方向正確與否的前提之下,倘若業務無法理解這些決策背後的邏輯,業務團隊自然難以對這些策略建立起信心,更不用說有效的執行。  而從行銷角度來看,他們做了許多市場分析、定位、品牌區隔,以更好的理解消費者並且建立品牌意識,認為如此作法能夠驅動銷售額增長,然而最終卻沒有看到銷售額增長,倘若行銷團隊不然為自己的流程或是決策是有誤的,那麼自然會將矛頭指向運作模式宛如黑盒子一般的業務團隊,最終加大彼此的衝突。 其實,在這個環節點上,促進雙向的溝通並增加彼此的合作機會是一個讓彼此能夠理解對方的最好方法之一。 譬如共同設計雙方該完成的目標,以及雙方該追蹤的KPI;轉變團隊的型態,讓不同領域甚至是跨領域的人才以組成團隊;又或著是簡單改變了辦公室的位置,同時促進雙方會議的有效溝通等也是非常好的方式。 我們發現,當對方有了另外一邊的Input時,其既往的執行模式往往會發生大幅的轉變。 畢竟在許多企業間,行銷團隊往往是用類比的模式來規劃行銷策略,意思就是「在別間公司是怎麼做的,我們這邊也怎麼做」。 但當負責銷售的團隊積極的給予行銷團隊回饋,同時銷售數據也進一步的串聯行銷數據後,行銷團隊能夠在行銷效益上有一個更全面的理解,並且以此為基礎去發展未來的決策方向。 而業務團隊同理,在經歷過共同設計KPI、反饋、以及跨團隊支援等合作後,業務在能夠提高自身對於行銷方向的信任,同時也更好的理解了如何定義成敗,以及責任歸屬。 2. 有效應用CRM CRM軟體,最初是用於更好的理解客戶以及自動化部分銷售流程的系統,在現代也隨著客戶逐漸上線,而成為了一個從潛在消費者一直到熟客的行銷與銷售自動化平台,核心目的是在整個顧客旅程當中提高品牌相關性。 而出於CRM涵蓋了售前、銷售、一直到售後的流程,如此軟體也逐漸地成為了行銷與銷售的基石。 在現代的商業中,CRM的重要性是非常顯著的,幾乎所有中型規模以上的企業都有在一定程度上使用CRM軟體來做客戶的關係管理,然而在許多企業間,CRM的投資往往沒有達到所預期的效益,甚至只有應用到工具本身所承諾的10%。 一份CIO雜誌基於十多項研究所整理的結果更是發現,CRM的失敗率高達 18~69% (比例的不同是出於不同研究的研究方法的不同)。 其實,當CRM有效被應用時,行銷與銷售將會更好的被整合,對於B2B企業來說尤其如此。於我們服務的經驗當中,我們發現CRM是否被有效的應用與行銷效益以及銷售力之間的相關性極高,而這些軟體所收集的數據對於行銷團隊來說更是額外珍貴,倘若與其他數據源整合,將能更全面的理解顧客旅程。 3. 通過分析技術以整合行銷與銷售 一直以來,對於行銷來講,最大的難題之一其實並非行銷這件事情本身,而是向銷售證明自身的價值。畢竟行銷人清楚,僅有在銷售相信行銷方向時,行銷的策略才會真的取得動力,不然不論背後的研究做得多多,方向多麼精準,在銷售面上出現斷層即會導致消費者感到困惑,甚至是跳出了設計好的漏斗。 然而,隨著越來越多的消費者在線上與品牌互動,團隊可以透過各種媒介與方法去追蹤消費者在不同平台上的行為,最後在通過整合線上與線下,以及像是社群媒體平台、網站行為、PPC活動等不同渠道的數據來源來畫出一個完整的顧客旅程地圖;而建立於這層理解,行銷團隊能夠通過分析手段去量化MROI (行銷投資報酬率),以清楚不同行銷策略的效益;或著是通過像是行銷組合模型(MMM)以及歸因分析(Attribution Modeling),等技巧以更好的理解不同渠道的效益等。 這些分析所得出的結果,再加上前面所提的行銷與銷售的合作,不僅能夠讓業務團隊更清楚行銷所帶來的效益,同時也更會了解雙方之於彼此的重要性,最終促進了更深層的合作,驅動行銷與銷售所能帶來的效益。

企業該如何解決數位行銷人才與能力缺口的問題?

企業對於數位渠道上的支出正在成長。Magna Global的數據顯示,在社交媒體與關鍵字廣告的強勁成長的推動下,數位廣告支出已經超越傳統廣告支出,於去年佔比全球廣告支出的一半以上,並且以15%的成長速度來到了3060億美元。而在台灣,企業更是積極地從廣告代理商那裡尋求更多的數位行銷服務,依台灣數位媒體應用暨行銷協會的報告中顯示,數位廣告佔比由 2018 年的 54.6%,上升至 2019 年的 60.2%。 我們於數位行銷策略的這篇文章中提到過,數位行銷的成熟迫使許多企業必須要在行銷策略上進行本質上的改變。而企業是否掌握相應人才,將決定是否能夠成為數位浪潮中的受益者。這個所謂的相應人才在數位行銷領域當中代表著即是具備著不同數位平台與渠道的執行經驗與知識、對於網頁以及各種技術層面的操作、數據管理與分析的能力、或著是能夠連接企業策略與數位行銷發展的理解。 倘若企業難以在現在的市場中取得這些人才,公司將難以從最新的數位業務中受益,在Mckinley的一份調查中,61%的受訪者表示他們計劃將數位行銷人員加入他們的團隊,或是擴增現有的數位行銷團隊,數位行銷人才的需求已經非常迫切。 而隨著企業在數位化各個層面的業務,他們在獲取合適的人才方面正在面臨著巨大困難。專業的行銷團隊知道如何使用多種數位渠道來吸引客戶、彙整並分析數據以了解客戶的喜好和需求,並從中建立出更相關的數位策略,然而想要應聘一位同時具有行銷領域的知識、數位行銷的經驗、又有分析能力,還有對策略層面有深刻理解的人員是近乎不可能的,許多業者更是沒有辦法正確定義所需的人才,並利用當前的資源和流程迅速地招募他們,甚至許多更是無法吸引這些人才。導致即使在數位行銷已經蓬勃發展數年的今天,此領域中最大的挑戰並不是廣告花費足或是相關的資本支出,而是缺乏能夠支撐這項業務發展的員工。 如何填補人才缺口? 在我們的經驗中,組織在定義、發現、吸引、並保留數位行銷人才的整個過程中,有五個許多業者必須要去思考的方向。 清楚定義所需的能力 在我們的觀察中,許多企業在應聘數位人才時,往往會跟著當時的趨勢來決定招募的方向。就比如幾年前相當火熱的大數據與人工智慧,許多業者仿佛從其中看見無限潛力,開始大量招募所謂的大數據人才,並導入相關的分析工具,然而在許多企業的運營流程當中,大數據分析的應用可能甚至無法正當化它的投入資金,抑或著是完全沒有相應的數據以及策略方向,使所謂的大數據人才無法發揮它的潛力,而導致業者的期望大於它的實際價值,成功的案例寥寥無幾。 對於應聘數位行銷人員也是如此,受聘人是否擁有數據分析以及對於跨渠道行銷與追蹤的能力,對於成功至關重要,然而即使具有上述能力,也不代表完全適合業者的業務方向。 因此,在招募數位行銷人才時,第一步就是為其定義,然而在完全了解市場和公司內部資源或工作職位明確的業務內容之前,很難明確地規劃出招募的方向。在擬定職位前,相關部門需要深入瞭解這個職位的主要業務目標,以確定對人才的了解,並明確定義角色及其業務方向,使人才能夠更好的發揮他們的潛力。 重新思考既有招募流程 增強在有招募潛力的平台上的相關性。為了爭奪數位行銷人才,傳統的招募方式並不足夠。具BCG的一份調查中顯示,超過90%的數位人才在線上平台求職,他們平均不到兩週就能找到新工作。線上平台可以更有效地將個人與工作機會聯繫起來,並增加對技能需求的透明度,而隨著人們更加有效地利用線上平台,平台可以立即預測招募職位的狀況,並提供改進的選項,在加快招募速度的同時,精選更適合的人才。 瞭解團隊狀況並安排精通行銷的招募人員或代理機構。公司需要招募具有分析、跨渠道能力以及客戶管理與行銷知識的員工,這代表著招募人員除了要與現有團隊商討人才缺口,也必須擁有相關的知識與理解。如果業者依然無法爭取到優秀的人才來填補人才缺口,與人事代理機構合作也是一個方法,它可以通過更廣的管道與招募多年的經驗來吸尋找相應的人才。 內部轉介。研究發現,被轉介的人才比普通申請人的素質更高,並且更有可能接受邀約、工時彈性較高、表現更好並且減少了在招募過程上花費的時間。而推薦人作為公司的員工,可以對文化、流程、公司環境和職責提供真實的見解,可以讓候選人能更好的瞭解相關的資訊,像是所需技能、企業文化、目標以及其他難以從面試和履歷表中收集到的資訊。這也是為什麼內部轉介如此有價值的原因。 舉辦招募性質的社交活動。即使企業成功聘用到需要的人才,卻也不一定是長期之下最適合的人選。如果有機會在活動上與潛在人才見面並與之互動,在輕鬆的環境下與候選人交流,除了能夠知道人才的能力和經驗之外,也能如同內部轉介一樣,瞭解其他難以從面試和履歷表中體現出來的資訊。 縮小人員的技能差距 在變化如此之快的數位環境下,如果企業無法創造一個讓員工能夠不斷成長的環境,不僅人才保留將變得困難,甚至容易導致人員既有技術的淘汰,傳統行銷已不再能完全滿足以數據驅動為優先的現實。行銷已成為一門需要技術、數據處理能力、與分析的科學。 如前面提到,一個專業的數位行銷團隊需要具備行銷領域的知識、分析能力,還有對策略層面有深刻理解;而這個團隊更是要熟悉現有技術,適應不斷進步與出現的數位渠道與新工具。 然而,這對於傳統的行銷團隊是一項巨大的挑戰,在我們的經驗中,分析能力是傳統行銷團隊尤其常見的技能缺口,一份DMI的研究指出,數據分析和報告(Reporting)是巨大的技能缺口,45%的受訪者更是認為分析能力不足影響了他們的分析結果的可用性。如果無法分析基本指標以了解項目是否成功,將會很難改進並獲得更好的結果。 這意味著,在考慮人才問題時,業者除了需要清楚現有的團隊是否滿足上述要點之外,還需要對團隊進行深入規劃,不僅需要詳細了解團隊在未來的核心業務,還需要知道團隊中的每個成員需要哪些技能,最終創造一個根據趨勢與業務方向而不斷更新的學習環境,以加強人員的核心能力。 透過M&A取得人才與延展性 在過去的十年中,併購已成為技術領域中越來越重要的價值來源,並且在未來幾年中,併購將繼續為公司的戰略發揮重要作用,因此,收購一家具有特定所需能力的公司,將會是一種更快速的填補人才缺口方式。許多公司都透過M&A的方式使來讓整個組織以分批組建小組的方式,來讓兩邊團隊結合,並最大化行銷的應用。 如同Deloitte Digital收購代理商Pervorm以加強搜尋和在社交平台上的相關性,通過M&A將代理商整合到他們的諮詢業務中,填補了他們在媒體和創意領域的專業知識,開發和實施數位行銷策略來更好地幫助他們的客戶,進一步體現了Deloitte Digital的成長策略,以及客戶對戰略與執行的整合需求。 發展策略合作夥伴 在填補數位行銷能力缺口時,數位行銷代理商、相關技術外包商、以及SaaS解決方案通常是三種最為常見的執行方法,不過三者皆有它自身的利與弊。 譬如數位行銷代理商也許可以給業者所需的團隊能力、相關的通路、以及規模化的能力,但是數位行銷代理商是否具備相應的技術能力、客製化執行手法的彈性、以及是否真的能夠帶給企業價值都是值得業主深度探討的,一份BCG的報告更是發現,許多業者表示對於他們的代理商和其他合作夥伴的能力不甚滿意,不到三分之一的受訪者認為他們的創意或媒體代理商具備充分的數位行銷能力,並有70%的人表示他們與合作夥伴無法有效合作。 而如此狀況在台灣市場更是極端,出於台灣許多善於分析抑或著是技術實力強的人才往往不在數位行銷代理商中,所以企業在選擇代理商夥伴時必須要更好的去審核團隊背後的能力以及其運作機制。 而技術外包商同理,也許能夠完成所交代的任務,然而出於技術外包商並非業者自身的團隊,若未來需要建立於這項技術做其他發展就會受到限制,同時,外包商所完成的任務也存在著達不到最初預期的可能。 埃森哲與今年年初申請破產的赫茲租車的案例就是一個很好的例子,赫茲租車認為埃森哲的網頁設計並沒有達到最初所預期的效果,向埃森哲提告全額索求3200萬美金的網站設計費。 企業在選擇技術外包商時,必須要完整的評估該項目的種種細節,並確保外包商與自身的理解是在同一個位置上,如此一來業主方能最大化與外包商合作的投資報酬率。 SaaS同樣的能夠帶給企業龐大的價值,而且軟體即服務如此訂閱制的工具更是已經在企業的各個層面當中被應用,但是同樣必須注意的是許多SaaS工具是進去容易出來難,且數據的轉移性也必須注意,同時更重要的是,由於SaaS的商業模型即是建立於他的延展性,所以許多解決方法無法很好的客製化至企業可能當下面臨的問題,而所購買的服務可能涵蓋了許多企業完全不需要的。 任何軟體的應用,企業都應該有效評估SaaS究竟會帶來什麼功能以及優勢,還有其他各種層面的問題,方能最大化其效益。

行銷分析效益何在? 品牌如何解鎖其潛能?

Gartner針對CMO所做的調查指出,行銷分析於總體行銷預算的占比從2015年的6.7%成長至2020年的16%,而行銷科技解決方案的數量更是從2015年的1876家成長至超過八千家。如此高速成長的背後有很大一部分的動因是許多不同技術的成熟,以及越來越多的顧客以線上媒介與品牌互動時產生的龐大數據的增長。 但最為重要的還是行銷分析( Marketing Analytics )技術本身所能為企業帶來的實際效益。  麥肯錫評估了400個來自不同產業以及不同地區的公司於行銷分析上的效益性後發現,行銷分析的應用能使業者減少15~20%的不必要行銷支出,而於哈佛商業評論所發佈的調查更是發現行銷分析的應用領域的數量對於企業獲利性有間接的相關性。在我們與客戶的服務案例中,同樣的也能明顯的看出數據驅動的行銷所能為品牌帶來的龐大效益。 然而,即便行銷分析的潛力承諾了許多發展,同時各個領域的業者也積極的投資,但2020年的一次CMO調查卻發現,從2012年到2020年,行銷主管對於行銷分析所產生到效益卻沒有明顯的增幅。 ( 此調查每年都會做兩次,讓行銷主管用 1分~7分來評估行銷分析所帶來的效益, 然而2020年的成績卻與2012年同樣為3.9分) 其實如此成績的背後因素有幾個,第一個是技術與能力的缺乏,畢竟分析往往是個雙面刃,對於缺乏相應技術與能力的團隊,在應用其時,不僅無法精準的砍到痛點,有時可能還會斬到自己的手而斷了臂。在市場中,找不到商業方向、對數據的收集不全面甚至是偏差、對數據建立了錯誤的理解、或是分析沒有很好的轉變成策略等等,都是非常普遍的問題。 我們於數位人才的這一篇文章中層探討過,能夠在數位行銷領域上做研究與分析的人才是企業最為迫切需要的,更是有著高達61%的受訪主管表示將會擴增這方面的人員。 然而人才市場往往是個零和遊戲,佔有市場領導地位的品牌在取得更多分析人才的同時,也逐漸地與大部分的品牌拉開了距離。  第二個原因是IT基礎建設與數據管理模式,許多品牌用著多項工具去執行不同層面的業務,譬如客戶關係管理層面上使用Marketo, Salesforce, 抑或是Hubspot、而網頁行為的追蹤則是Google Analytics, VWO, 以及HotJar、而在社群媒體行銷又根據不同的平台有著多種專門的工具,而倘若數據未被整合,那麼分析人員將無法在這分散的數據上做具價值的分析。 第三個原因則是行銷分析的應用沒有支撐企業策略,行銷分析的應用理當是要圍繞著策略發展,並應用在不同的價值點上去支撐策略的前進。然而在許多企業中,團隊時常以一個類比的方法執行行銷分析,也就是通過觀察其他品牌的應用,來套入進自己的組織當中,而忽略了兩者本身的差別以及自身策略的發展。 企業該如何突破重重困難,解鎖行銷分析的潛能? 若要有效解決我們前面所提的那三大限制行銷分析潛能的要素,我們認為業者可以重新思考幾個層面的運營模式,以及決策方向。  重新思考數據 行銷分析建立於數據,然而這數據卻時常讓業者頭痛,有些時候太多、有些時候太少、有些時候太雜、而有些時候數據還會騙人。 其中,數據太多聽起來像是好事,然而據研究,卻有高達34%的行銷專家表示資料的龐大是他們於分析上所遇到的最大挑戰之一。 前面有提到,數據管理模式是限制行銷分析潛能的主要因素之一,若要能夠打破這道高牆,團隊有幾個方向可以去思考 – 首先是將不同源頭的數據轉移至一個能夠中央管理的雲端系統 ( 譬如Azure, GCP, 抑或是AWS ),並在上面打造一個行銷數據的倉庫。 當團隊能夠整合所有來自PPC廣告、社群媒體平台、Google Analytics、CRM、以及訂單等等其他數據後,團隊即能通過各種分析方法以更深度的理解顧客旅程。 再者,在管理不同工具時,應盡可能地避開會創造數據孤島的SaaS工具,讓前面所提的中央數據管理平台,能夠以模組化的方式管理不同渠道的平台,譬如在GCP上,團隊就能透過BigQuery將同一個生態系的平台數據抓進雲端中,而其他種SaaS工具則可以透過API媒介導入。之後再通過平台上所提供的工具譬如DataPrep清理資料,並在導入DataLab做各式各樣的假設與分析。 而其他工具像是Tableau也能結合不同渠道的數據,並且通過Prep來清理以做各種視覺化的分析,而隨著工具的進步,現在也能結合Python,將其背後龐大的資料科學運用帶入Tableau的運算當中。 重新思考分析方法 在開始執行任何分析之前,團隊應該先清楚策略的發展方向為何,並建立於這層理解去規劃分析的方向,最後在循序漸進的一步一步擴大分析的規模。  在最初期間,我們觀察到許多品牌往往將餅畫得太大,而導致了分析能力的擴散,而如此作法更可能導致不同分析的結果互相衝突,最終導入了這些行銷分析人才與技術不僅沒有創造價值,可能更是會破壞以往的效益。  我們的觀察發現,最為有效的方式是先從能夠快速創造價值 (產生正面收益) 的環節點開始,逐步建立管理階層與整個團隊對於行銷分析投資的信心,最後再一步步的規模化,也就是開始從那些創造最多價值的環節點上前後發展。 定義出為企業帶來最大短中長期獲益的顧客旅程,並通過分析手段降低消費者的流失度、定義出痛點、提高體驗等等。 而隨著企業朝著更為分析驅動的方向發展,我們建議這時候才開始規劃更為宏觀的方法,例如計算不同節點的MROI,甚至是建立一個機器學習驅動的歸屬分析 (Attribution Modeling) 以更好的評估平台與渠道的投資效益等等。

全球疫情、中美貿易戰、台海局勢:製造業的新常態

如果說要用短短的幾個字去形容這一年的全球經濟,那麼「持續性的混亂」也許是再恰當不過了。 隨著今年年初英國正式脫歐,這個製造業占比GDP10%、占比總出口50%,同時又是全球最仰賴零摩擦貿易(Frictionless Trade)的國家面臨了多個挑戰,不僅福特汽車、本田汽車、捷豹路虎、以及日產汽車都相繼宣布了要關閉英國地區的工廠或是大幅裁員,這個到年底才會談妥的脫歐條所導致的不確定性,也大幅的影響了與歐盟國供應商以及客戶之間的關係。同樣的,英國脫歐也讓極度仰賴歐盟穩定度及其市場的其他27國連帶受到了影響, 雪上加霜的還有中美貿易戰,這個存在多年的不平等貿易關係也因為中國5G供應鏈的前景以及其製造中國的野心而使它浮出水面。然而一場戰爭的影響永遠都是雙向的,不論它的形式為何,這場持續了兩年的貿易戰不僅重創了美國出口,讓一個不斷增長的出口貿易推向衰退,同時更是讓中小企業經商成本增長了37%,而這些負擔也進一步地反映到了物價上,據估算,這些關稅所導致的物價增長將使美國家庭平均每年支出增加650美金。  因貿易戰而遭受更大衝擊的是整體中國經濟,雖然起出許多業者不願摧毀與供應商培養了多年的關係,而是自己或是與供應商或客戶吸收額外的關稅支出及其他相應的成本,然而,在這兩年間,因情況未好轉,許多依賴中國供應鏈的產業者已漸漸的轉移,或是分散了風險,貝恩的一項調查指出42%的企業將採購項目轉移至中國之外,而25%的企業將會全面從中國撤資。 雖然轉單的趨勢也讓墨西哥、歐盟國、越南、以及台灣等國家受惠,一份聯合國的報告更是指出台灣為此次貿易轉移的最大受惠者,然而,貿易戰也讓許多在中國內地深耕已久的台灣製造業者受損,同時,許多極度仰賴中國市場及其經濟發展的業者更是承受著龐大的壓力。 最後,壓垮許多製造業者的,是今年的全球疫情。從最初中國全面封城而致使製造活動停擺,導致所有向中國採購的業者斷鏈;再來是歐洲的疫情爆發所導致的歐洲市場需求動盪以及歐盟秩序混亂;最後是美國疫情的不斷攀升,這個全球最大的市場停擺也讓美國製造業PMI進入多年來的新低,更是從三月以來連續三個月工廠活動都不斷縮減。 全球爆發的疫情就如同最後一根,同樣也是非常大根的稻草,壓垮了全球經濟。雖然亞洲許多地方逐漸復工,歐美疫情也在逐漸好轉,然而巴西以及俄羅斯卻是逐日創下新高,同時,疫情的第二波、第三波,又將會如何帶來多大的損失,也是全球密切關注的不確定性。  再來,南亞所面臨的蝗災以及台海局勢的不穩定,更是讓業者難以規劃未來的進程,如此的不確定性彷彿成為了全球經濟的新常態。 對於製造業者來說,新常態意味著什麼? 於2007年時,全球金融流動進入了有史以來的巔峰,然而自那之後,即便數值依然持續攀升,但其占比全球經濟成長的比例卻是相對的下降,同時FDI(外國直接投資)近幾年也是進入了一個歷史新低。 彷彿這些數據是在近一步的暗示全球化的趨緩甚至是衰退,然而若不提實體產品的貿易,其實全球貿易在服務層面上是持續提高的,WTO的報告更是指出科技普遍的進步更是讓國與國之間的服務往來近一步的加深,創下了有史以來的新高。同時,數據的往來,在近年間也是大幅度的增長,即便是許多管制較嚴格的國家。 其實全球化並非衰退,之所以貿易與FDI占比GDP的比例降低了,其實只是全世界在遭遇金融海嘯後,所調整的成長模式。正如同現在疫情影響,許多工廠搬回本土,不論是美國、日本、還是台灣公司都是如此,如此趨勢也同樣的並非全球化的衰退,而是製造業的新成長模式, 畢竟,脆弱且低韌性的供應鏈也從來都不是全球化的里程碑。 在近期如此充滿不確定性且局勢動盪頻繁的情況之下,正如同各國經濟會逐漸減少自己對於某個市場或是國家的依賴程度,企業也會減少自己對於某個市場、國家、或是供應商的依賴,而強化組織既有的韌性,去因應這個混亂的新常態。

對於製造業者來說,5G蘊含著何種價值,驅動智慧製造?

5G,為第五代行動通訊技術的簡寫,是一個繼4G之後的全球無線網路通訊標準,而5G所帶來的即是更快、更穩、且極低延遲的網路傳輸。正如同在幾年前,運算速度的提升驅動了整個人工智慧產業的蓬勃發展,隨著5G逐漸在全球部屬完整,它所帶來的效益將會進一步的驅動工廠變得更智慧、連接性變得更強、且更多不同的商業模式將會蓬勃發展。  一份高通的研究更是發現,隨著5G滲透各個產業,在2035時創造13.2兆美金的經濟價值。這也是為何台灣本土電信業者如此積極的角逐5G的頻寬標案,最核心的目的即是為了爭奪5G在製造業當中所承諾的龐大商機。 對於製造業者,5G的意義性為何? 當4G在全球普及時,速度相較於3G來的更快的網路徹底改變了我們使用網路的習慣,並進一步驅動整個手機市場及其軟體的發展。然而4G進入5G並非只是更快而已,5G網路有三個意義性極大的突破,而這三個突破才是其真正蘊含的價值,分別為 高速度、低延遲、以及高穩定度。 高速度:速度的定義為用戶上傳或是下載資料的速度,5G的最高速大約落在1Gbps~10Gbps,而平均網速最低則至少也有50Mbps,這相較於4G的效能都是5~100倍的提升。而更寬的頻寬也讓製造業者可以傳送非常龐大的資訊量,所以像AIoT所捕捉的高畫質影片以及AR等,也都會因為5G而受惠。 低延遲:延遲的定義為從A點將資料傳至B點所需的時間,在4G的環境之下,這時間約莫洛在20毫秒~50毫秒,然而5G在傳遞同樣的訊息所需時間僅在1~5毫秒,甚至以下。而如此的低延遲,意義性極高,像是自動駕駛,現在大部分的運算仍然是寫在汽車內的,因為延遲時間過長,汽車將不具充足的時間反應整個交通狀況。但隨著5G帶來的低延遲,系統將具備充足的時間傳送資訊至雲端,並在雲端上處裡以及分析再回傳決策。 高穩定度(可靠度):可靠度可以細分為三個層面,封包的遺失率、封包的穩定度、以及封包的錯誤率,而5G在這三個領域上因其技術的突破,都能夠以幾近完美的方式達到任務。 穩定度對於製造業來說極為重要,不能承擔某條產線因為網路原因而出了問題導致製程出了問題。 而也是這三個價值體現,5G始能在整個製造業的價值鏈當中從R&D、產品開發、供應商管理、生產製造、市場通路;行銷銷售、產品使用、一直到產品處裡(Disposal)都擁有龐大的應用。 如前面所提,5G會在所有產業中創造13.2兆美金的經濟價值,而單獨製造業就占比了其中的三分之一 (4.7兆),而在一次WEF與PwC所做的研究中更是占比了多數的使用案例,而其中63%的製造業案例皆涵蓋了預測性分析,也就是通過實時數據分析所驅動的技術。 然而5G所承諾的不僅是這些程序的強化,這所謂高速度、低延遲、且極度可靠的新世代網路規範,更是進一步的創造了各種不同領域的突破,例如數位映射(Digital Twin), 全雲端操控的機器、全面的AR工廠應用、以及全面透明的供應鏈管模式等。 數位映射(Digital Twin) 數位映射雖然並非多麼新的概念,早在航太業、以及部分大規模製造業當中被使用,然而5G所驅動的數位映射卻乘載著更加龐大的商機。  數位映射指的是在虛擬環境之下模擬出某個真實物體的物理反映,就如同在電腦上創造一個Twin一般,可以讓相關人員快速Prototyping、建立模型、以及做測試與研究。而在一個5G驅動的環境之下,業者可以利用數位映射技術模擬的遠不僅於一個機件,一間5G領先全球的中國電信業者透過5G技術全面的複製了一整個工廠的運營,在電腦中創造了一個數位映射,讓業者能夠透過數位渠道管理一整個工廠的規劃、設計、部屬、一直到修復的生命週期。 沉侵式運營輔助(Immersive Assisted Operation) 沉侵式,說穿了其實就是透過AR與VR等實境技術來達到的沉侵體驗,能讓工廠人員的工作更安全、資訊更即時、同時,還能讓許多本需要專業人員來監管或是主導的工作能夠獨立進行。 然而在4G的網路之下,受頻寬所限,可靠性不佳所以難以進行,但隨著5G部屬更加完善業者將能更大規模的導入AR設備以及相應的流程至整個製程當中,以提高產生力的同時降低成本,還能保護員工的安全。

製造業者如何導入B2B2C,轉型既有銷售模式與渠道?

數位科技的成熟不僅轉變了製造業者的銷售模式,同時更是改變了OEM(Original Equipment Manufacturer, 定義為原廠)與終端用戶之間的關係,現在業者可以在終端用戶的顧客旅程中擁有越來越多的接觸點,並以此提高品牌的核心競爭力。如此的轉變也代表著許多像是B2B銷售、經銷、以及代理等既有運營模式的界線將會變得模糊,而時常,這個模式也被稱為B2B2C。 B2B2C的體現方式有很多種,可能是原廠通過經銷商運送商品給終端用戶,然而選購以及支付則是先前即通過線上的渠道直接與客戶完成;也可能是在銷售層面仍然是以代理商或是經銷商負責,然而原廠則是全面主導售後的流程,並利用軟體或是IoT等技術在售後市場中創造另一道金流;還有可能是原廠直接主導整個流程,從產品研發、製造、行銷、銷售、以及售後,全面由品牌完成,特斯拉就是這樣的一個例子。 同樣也是汽車原廠且應用B2B2C商業模式的還有還有Volvo,Volvo在2018年時,為了提高顧客間的相關性,轉變了原本的B2B運作模式,儘管汽車仍是由經銷商交給顧客,然而銷售以及服務層面皆是通過線上完成,並利用訂閱的模式持續創造金流與提高品牌相關性,這就是經典的B2B2C應用。 從終端用戶的觀點來看,他不僅不會出現不同經銷商的價差狀況,同時,顧客更是能因為經銷商沒有傭金壓力而擁有了更好的體驗與服務。從經銷商的觀點來看,他們依然擁有許多across-sales的機會,結合其他產品與服務,為終端用戶帶來給多價值。 製造業者如何轉型B2B2C 其實B2B2C並非新的概念,這樣子的運營模式早在金融業、消費品業、甚至是觀光業當中運作許久,譬如消費者可能是通過平台購買機票,然而在更改行程或是增加行李等手續,卻需要另在所訂機票之公司官網上做修正等。然而之所以現在如此的運作模式在製造業當中興起,背後主要有兩大驅動因素,一為科技的成熟,二則是B2B2C的運作模式對於製造業者所蘊含的龐大價值。 先從科技的成熟度來說,其實許多應用開始被廣泛採納且為市場創造價值時,並非是因為這應用的方式才剛被探討,而是出於此應用所建立的技術逐漸成熟的原因。 例如深度學習這門技術早在五十年前就已有學者探討,是一直隨著運算速度的提升以及其他技術的突破才在近期廣泛的被產業應用。 B2B2C同樣如此,之所以現在逐漸在全球形成一個趨勢,也是因為現在的科技能夠讓業者在終端客戶的售前、銷售、以及售後層面上,佔據終端用戶的旅程。譬如在售前層面上,出於越來越多消費者上線以及社群媒體的蓬勃發展,現在業者可以透過個人化行銷、體驗式的Pop Up Store、以及其他方法在各個渠道與潛在客戶互動。  同樣的,銷售過程當中,也因為電商的成熟,許多原廠也開始在不破壞與經銷商之間的關係的前提之下,直接向消費者銷售。而在售後階段,物聯網更是大幅的改變了售後市場的樣貌,現在業者能透過嵌入感應器裝置至產品中,以提供更相關的服務。HP就是一個例子,HP嵌入IoT裝置至所販售的印表機中,並實時的偵測內存的墨水量,並在墨水快用完的時候提醒用戶購買,最後更是以此建立了一個訂閱制模式,讓用戶訂閱該服務,以即時的收到HP所配送的原廠墨水。 而從效益層面來看,也就是驅動B2B2C的第二個主要因素,我們可以將其進一步分成三個層面:營收機會、成本降低、以及提高顧客間的相關性。 製造業者在轉型B2B2C時,不僅是運營模式的轉變,更重要的是,業者的思考框架也必須要轉變,首先業者在思考整個商業流程時,不應僅停在下一個銷貨點,而是將整個終端用戶的生命週期都帶進思考框架中。另外,業者不應僅將自己單純的定義為B2B公司或是B2C公司,而是把自己定義為整個生態系統的夥伴。